Сервис-менеджмент – что это?

9 марта 2011
29

Интересным  вопросом озадачился я на втором десятке лет работы в этой теме. Ведь как же получается. Уже несколько лет, как издан ITIL v.3. Уже отшумели конференции о том, что же в нем нового, а многие хорошие идеи, изложенные в версии 3 так и продолжают быть не известными широкой аудитории ИТ-руководителей. Как же так? Почему же «Cтратегия сервисов» и «Дизайн сервисов» остаются для многих еще не раскрытыми книжками? Как же весь мир признает важность и актуальность ITIL и, что и мы, кстати, успешно делаем, а нам в России на практике это новое оказывается не очень то и нужно?!

Ответ пришел неожиданно. Пришел через вопрос – а знаем ли мы в России вообще, что такое сервис? Ощущаем ли мы его? Вроде бы индустрия сервиса вокруг нас – кафе, рестораны, гостиницы, транспорт, телефонная связь, ЖКХ в конце концов. Но так ли много вокруг нас услуг, о которых мы с восторгом говорим: «Вот это сервис!», и хотим рассказать про это другим?

Увы, таких случаев единицы. Возьмем нашу жизнь – кинотеатры, гостиницы, детские садики. В рамках развития инфраструктуры городов власти занимаются их развитием. Ну и прекрасно. Хотя нет. Развитием «сферы услуг» власти занимаются, имея ввиду опять же, в основном, инфраструктуру и забывая потребителя. Вот и имеем мы в результате «гостиницы» и «детские садики», разработанные кем-то, зачастую слабо задумывавшимся о том, чтобы они были не просто нужны, но и удобны для нас.

Как же мы можем заниматься «стратегией» или «дизайном» чего-то, что мы не очень хорошо ощущаем в нашей жизни?!Реально ли, это невидимое использовать и внедрять в ИТ? Как разрабатывать стратегию непонятного?! И еще просить у бизнеса деньги на нее? Не повторить бы путь поэта Бездомного из «Мастера и Маргариты», только идущего теперь по улицам в центральный офис уже с книжками «ITIL v.3» у груди…

Мы просто все еще не видим настоящего примера сервиса вокруг нас! Мы не ощущаем смысла этого понятия.Все еще мало примеров, когда сервис разрабатывался бы, видя потребителя и делая сервис приятным для него, таким, чтобы он хотел и был бы рад использовать этот сервис! А ведь смысл сервиса – именно в его ценности, удобстве и полезности, и это именно тот подход, который используется во всем мире – от потребителя, а не от инфраструктуры.

Хорошо, что ITIL v.2 эта участь миновала. Но причина проста – в словосочетании сервис-менеджмент мы увидели, прежде всего, МЕНЕДЖМЕНТ. ITIL v.2 позволил нам разобраться в вопросах менеджмента в своих компаниях. Позволил на практике реализовать то самое «процессное управление», необходимость которого известна уже давно, но реализация в ИТ оставалась во многом загадкой. Результатом стала реальная управляемость служб эксплуатации и поддержки, прозрачность и контроль ресурсов и т.д. 

Это был важный шаг, который можно назвать Глава 1:  «Сервис-МЕНЕДЖМЕНТ». Но во всем мире на первый план все более выходит Глава 2 под названием «СЕРВИС-менеджмент», из которой каждый день должен быть понятен ответ на вопрос «В чем ценность ИТ?».

«Вот я и думаю, а зачем?» (цитата из фильма «О чем говорят мужчины»). Может ничего не делать? Да, мы не понимаем пока до конца, что такое сервис.  Может он нам и не нужен? Но когда мы входим в номер гостиницы, то мы не только ждем, что там будет тепло, сухо и будет кровать. Нам еще важна обстановка! И, если это летний отдых, то хорошо бы иметь вид на море. А если это деловая поездка, то был бы полезен рабочий стол и особо важен хороший интернет. А еще нужны кафе и ресторанчики и разные дополнительные услуги, и они также отличаются в зависимости от того едем ли мы на отдых или по работе.

Нам чаще всего нужно больше чем то, что мы спрашиваем. У нас просто нет времени все подробно рассказывать поставщику услуг. Значит, он должен не просто ориентироваться на клиента, а понимать его и предугадать, что ему на самом деле нужно помимо того, что он спрашивает. И если мы получаем то, что реально хотим, а не только то, что спрашиваем, мы говорим «Вот это сервис!» И рассказываем об этом своим друзьям!

Чтобы предоставлять такие услуги надо целенаправленно думать о потребителе и ценности, создаваемой для него каждый день. Не похоже ли это на то, что бизнес ждет от ИТ?Нужен ли сервис-менеджмент – это вопрос, а то, что создание и предоставление ИТ ценности необходимо, причем ежедневно, я думаю, ни у кого не вызывает сомнения!

Но есть и другая причина. Выражение «мир меняется», стало уже притчей во языцех. Но это и реалии: iPad показывает как электронные сервисы могут быть полезными и удобными, множество жителей, по крайней мере, крупных городов, заказывают электронные билеты, наши дети общаются «вКонтакте» больше чем в школе и во дворе. В этих условиях ни одна ИТ-организация не может работать как 10 лет назад, не может по-прежнему только лишь обеспечивать работу текущих систем и "классическую" поддержку пользователей (позвонили–ответили).

Говорят, что развитие останавливается, если нет конкуренции. Но конкуренция есть и наш главный соперник (конкурент) – время. Именно его надо побеждать! Иначе мы не решаем наши профессиональные задачи! Иначе мы не идем в ногу со временем, не создаем новые реалии, и неминуемо отстаем от других.

Нет, я не думаю, что в ближайшем времени ИТ-директора начнут писать «Сервисные Стратегии» в своих компаниях, но то, что над «Стратегией Создания Ценности» должен думать ИТ-руководитель, а может быть оформлять мысли и в виде небольшого документа для себя самого, я уверен! А ведь это одно и тоже, но переведенное на наш родной русский язык! И пусть в реальности документы продолжают называться «Перспективный план развития ИТ» и т.д., но эти планы должны быть изложены таким образом, чтобы в названиях, целях, задачах и, особенно, способах реализации невидимым, но очень ясным образом проступала ежедневная ценность для каждого, читающего документ, руководителя бизнес-направления. А это ничто иное, как «Сервисная стратегия», начинающаяся «снизу», представленная в виде «молекул», несущих каждый день пользу потребителям ИТ  и уходящая «наверх», в названия «высоких документов». И даже если мы пока не называем это «Сервисной стратегией» мы все равно говорим о том же – о «Стратегии создания ценностей». А без осознания «Стратегии Создания Ценности» у ИТ-руководителя нет будущего. Согласны?

24345
Поделиться
Коментарии: 29

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Игорь Мялковский
    Рейтинг: 10
    Компания ЭТМ
    Управляющий по взаимодействию с ВУЗами и отраслевыми учебными центрами, член правления клуба ИТ директоров Санкт-Петербурга
    10.03.2011 11:17

    Вряд ли добавлю что-то новое, если считаю, что представление об ИТ как о сервисе для бизнеса описано в COBIT, ITIL, ITSM, ISO20000. Отличаются они в основном тем, что COBIT - система аудита ИТ службы со стороны бизнеса, а ITIL и ITSM - инициатива структурировать ИТ сервис бизнесу со стороны ИТ. ITSM - часть большей концепции BSM (Business Service Management) сервисного упрвления бизнесом. ITIL реализован в ГОСТах 14.205-83, 15.000-94, 18.322-78, 27.002-89, 21.623-78, 23.660-79. Из этого можно сделать вывод, что представление ИТ как сервиса бизнесу - не новое явление.

    На мой взгляд, это - попытка снизить уровень конфликтности профессии путем переговоров с бизнесом. Это способ заранее оговорить, как мы будем с бизнесом вместе работать. В самом деле, это нужно. А не получается из-за менталитета, противоречивости российских законов, из-за возрастания сложности ИТ, психологических особенностей некоторых руководителей, оторвавшихся с должностью от реальности и от людей. Странно, но "приземление" редко наступает даже после полного развала компании. Что же касается ИТ службы, ей трудно устоять, когда внешнее воздействие на нее оказывается по большей части неформальным. А формализацию ее или точнее корпоративную стандартизацию люди воспринимают в штыки по большей части потому, что нет поддержки первого руководителя, и каждый на своем месте хочет быть главным, получать сервис в не очереди.

  • Юрий Тинаев
    Рейтинг: 10
    ООО "Глобал медиа"
    Первый заметитель
    10.03.2011 19:03

    В точку. Как ни парадоксально, но мы говорим о сервисах. Мы их создаем и продвигаем.
    Возмущаемся, когда нам что-то не вовремя поставляют. А сами терпеливо объясняем, почему эта мулька не должна работать.
    Формализация и стандартизация больше напоминает работу тупой пилой, а точить некогда. Вот достигнем горизонта...
    В самом деле, что за зверь то - Сервис-менеджмент? Соглашусь с коллегами, дело не в ИТ и не в конкретной компании. Конечно, придумывая сервисы там, люди пытались экономить. Но как-то не очень приживается здесь.

  • Олег Лаган
    Рейтинг: 10
    Инэтера
    Директор по технологиям и процессам
    11.03.2011 08:13

    Добрый день, Михаил Юрьевич. Рад Вас слышать в добром здравии :) Благодарен Вам за науку. Вы меня учили секретам ITIL v2 в незапамятные времена. С тех пор много воды утекло и вот что я для себя вынес.

    Как-то до сих пор ИТ сообщество продолжает отделять себя от бизнеса. На основании безусловно великолепной концепции ITIL директор ИТ смотрит на себя как на поставщика услуг для бизнеса. ".. он должен не просто ориентироваться на клиента, а понимать его и предугадать, что ему на самом деле нужно помимо того, что он спрашивает."

    Мне кажется, современность требует большего. Директор ИТ должен брать на себя ответственность за развитие управления в организации, и таким образом быть не в стороне от бизнеса, а в самом центре его. Он просто обязан трансформироваться в директора по организационному развитию или в директора по бизнес-процессам. Из CIO в CPO.

    Ему жизненно необходимо не только владеть ITIL, как средством и инструментарием выстраивания ИТ услуг в стройную систему автоматизации управления, но и методологией реинжиниринга БП. Для этого у него есть все предпосылки: имея навыки системного подхода перейти от построения технологических систем к построению систем организации управления. Да, для этого потребуется знать не только ИТ, но дисциплины необходимые для управления бизнесом. Но тем интереснее и масштабнее задачи.

    В этом случае, целенаправленное думание о потребителе будет сосредоточено уже не только и не столько на внутреннем бизнес-клиенте, сколько на Клиенте компании. Эти размышления приведут к тому, что все технологии управления ИТ, как бы они не назывались, будут использоваться не для "продажи" услуг внутренним потребителям, а как инструменты для создания организационных систем удовлетворения потребностей внешнего клиента.

    Поэтому.... да здравствует «Сервис-МЕНЕДЖМЕНТ» в котором "Сервис" есть ни что иное как реинжениринг и автоматизация БП, а автоматизация создает сервисы! :)

    • Михаил Потоцкий Олег
      Рейтинг: 10
      ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
      Начальник управления
      13.03.2011 11:32

      Здравствуйте, Олег Ярославович. Взаимно рад вас слышать и рад видеть ваш интерес к этой теме. Значит тема определенную ценность все-таки несет! :)


      А изменение корпоративных бизнес-процессов - это большая и очень интересная тема: как менять мир к лучшему при этом живя в этом мире. Это то, что называется управление переменами. Но это отдельная тема, может дискуссия по этому вопросу и завяжется на отдельном посте?

      • Константин Зимин Михаил
        Рейтинг: 10
        СОДИТ
        Член правления
        14.03.2011 17:03

        Мне тоже кажется, что управление изменениями в компании в целом - большая тема, требующая отдельной дискуссии, и может не одной. Буду пытаться организовать такую дискуссию.

    • Николай Волков Олег
      Рейтинг: 20
      ОАО "Объединенная двигателестроительная корпорация"
      Заместитель по развитию ИТ
      15.03.2011 21:13

      С тем, что сервис- менеджмент является только одним из инструментов, абсолютно согласен. И про ответственность за развитие.
      А сервис- менеджмент - хоть горшком назови, лишь бы не падало невовремя и денег много не потребляло.
      А если серьезно - это инструмент повышения управленческой культуры в службе ИТ- директора. Если процессы становятся более прозрачными - то для руководства более понятно, чем занимается служба ИТ и чего от нее ждать. Это средство перехода к более - менее понятным терминам - нормативы, планы, бюджеты, трудоемкость. В общем, все как у людей, а не у непонятных ИТ-шников с серверами и облаками. Самое интересное происходит, когда инструменты управления, опробованные в службе ИТ, начинают использоваться в других направлениях. Тогда действительно начинается разговор на одном языке.
      На самом деле затронута еще более интересная тема - а что происходит, когда ИТ-директор достигает "просветления" и уходит в директора по орг. развитию, по бизнес- процессам, по финансам.

      • Михаил Потоцкий Николай
        Рейтинг: 10
        ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
        Начальник управления
        16.03.2011 12:26

        А что ж не использовать эти подходы в самом бизнесе? Использовать, конечно. Это уже происходит, например, организация логистических процессов - «Копейка»: ITSM без ИТ - http://www.iemag.ru/interview/detail.php?ID=19628


        Но, Николай Александрович, скажите, пожалуйста, что мешает с вашей точки зрения, как ИТ-руководителя и GlobalCIO.ru-эксперта, более широкому применению на практике этих (и подобных) подходов? А то действительно получается «работа тупой пилой, а точить некогда». Может и не надо разрывать этот замкнутый круг? Типа «и так ладно» :)

        • Николай Волков Михаил
          Рейтинг: 20
          ОАО "Объединенная двигателестроительная корпорация"
          Заместитель по развитию ИТ
          16.03.2011 23:24

          Что мешает ? Я думаю, что единственного и простого ответа я не дам. Могу только попробовать классифицировать причины отсутствия широкого распространения данных подходов. Могу пояснить в случае необходимости.
          1. Самое простое и распространенное (и не только в ИТ): лень. "Работает - и ладно".
          2. Нет мотивации. "Внутренние проекты подразделения не приводят к росту влияния в компании"
          3. Чисто ИТ-шный недуг - вместо перестройки работы начинают выбирать ИТ-систему, играть с ней, и руководство все это ликвидирует. "Работать надо, а не системы исследовать"
          4. Другой недуг( не только ИТ-шный) - сильный специалист (админ) стал руководителем. "Я сам все решу без всяких систем и отчетов"
          5. Слишком большая загрузка. "Головы не поднять"
          Собственно, очень много зависит от личности ИТ-директора, от окружения, от корпоративной культуры в самой организации. Трудно ждать от подразделения в котором нет планов, нормативов, простейшей формализации обязанностей быстрого перехода к сервис - менеджменту. Кроме того необходима связь с системой мотивации ( иначе ничего работать не будет), планами и бюджетами и т.д.
          Должна быть потребность выстроить систему управления - а для чего, это уже другая тема, скорее для обсуждения ИТ-стратегии.
          Как разорвать этот замкнутый круг ? Как известно, спрос создать нельзя, но можно создать условия, вызывающие спрос.Если интересно, то завтра можно продолжить.

          • Михаил Потоцкий Николай
            Рейтинг: 10
            ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
            Начальник управления
            17.03.2011 09:38

            Очень хорошо, что это прозвучало, спасибо вам за комментарий.


            Немного по пунктам

            >>> 1. лень.

            На самом деле это вопрос к корп.культуре. Или к личной позиции человека, но если корп.культура способствует решению, то как лечить лень у конкретных сотрудников - задача понятная (даже саморешаемая :) )


            >>> 2. Нет мотивации. "Внутренние проекты подразделения не приводят к росту влияния в компании"

            Во-первых, мы видим уже два способа перевода этих проектов во внешние - создание ценности для заказчиков компании, а не только для бизнес-пользователей - это важнейшая внешняя цель (для тех, у кого она так стоит :) ) и организация бизнес-логистических процессов по системе сервис-менеджмента (см. «Копейка») А во-вторых, это опять к вопросу корп.культуры и коллективных целей (даже если они и негласные)


            >>> 3. Чисто ИТ-шный недуг - вместо перестройки работы начинают выбирать ИТ-систему, играть с ней, и руководство все это ликвидирует. "Работать надо, а не системы исследовать"

            Болезни детства :) Лечится и в 1000 раз проще чем вопросы корп.культуры. Но,конечнор, если есть правильный лидер этих инициатив :)

            >>> 4. Другой недуг( не только ИТ-шный) - сильный специалист (админ) стал руководителем. "Я сам все решу без всяких систем и отчетов"

            Похоже на п.4, но сложнее, даже значительно сложнее, т.к. такой руководитель автоматически начинает формировать корп.культуру и совсем не ту, которую надо


            >>> 5. Слишком большая загрузка. "Головы не поднять"

            Вопрос постановки соответствующего проекта (инициатив) в компании. Если руководство разделяет эти инициативы, то оно всегда дает ресурсы (хотя бы для начала в виде времени тех же сотрудников, которое они могут посвятить на это). Прикол в том, что обычно постановка такого проекта (инициатив) в глазах руководства зависит от самого этого лидера(обычно руководителя среднего звена), который зажегся этим проектом! :) Если он сумеет донести ценности этих инициатив до руководства (причем не в терминах ITIL, а в терминах проблем, существующих в компании сейчас (!) ), то все начинает вращаться в нужную сторону, или, наоборот, обвально деградировать в ненужную.


            На самом деле, это не что иное, как проект управления переменами в компании (Management of Change). А он на 100% процентов зависит от лидера(ов) перемен и той корп.культуры, которую они создают вокруг себя. Но все начинается с вопроса «А зачем?», действительно, начинается с разрыва этого замкнутого круга (часто как будто бы безнадежного). Очень был бы рад услышать вашу точку зрения и ваш опыт по практике решения этого вопроса.


            PS К тому же я, как выпускник МАИ можно сказать «еще того поколения», к вопросам нашей авиаций крайне неравнодушен :)

  • Игорь Клопотов
    Рейтинг: 110
    ООО "СКБ ЛАБ"
    ведущий архитектор проектов
    11.03.2011 14:21

    А зачем? Это что, искусство ради искусства, или есть какое-то рациональное зерно?
    Зачем мы ратуем за то, что ИТ-Директор должен стать предпринимателем, что должен думать о комфорте внешних Клиентов, проявлять заботу о потребителях генерируемых подведомственными ему структурами услуг (сервисов), осознавать стратегии создания ценностей и т.д. и т.п.?
    На мой взгляд, переход ИТ на более высокие уровни абстракции и более современные методы управления внутреними процессами лишен смысла, если остальные струтктуры и службы предприятия или корпорации продолжают жить в каменном веке. "Боливар не вынесет двоих" ("Roads We Take", 1910) и ИТ-Директор в качестве локомотива прогресса может и надорваться. Одно дело, если он является совладельцем компании, и совсем другое, когда он выступает в роли наемного менеджера.
    Просто все должно быть рационально. Если мы можем посчитать экономический, или психологический, или маркетинговый, или имиджевый, или еще какой-то эффект от перехода ИТ к ITIL v.XX в рамках компании, то это стоит делать, иначе велика вероятность очередного "пшика", эффектного, но бесполезного.

    • Михаил Потоцкий Игорь
      Рейтинг: 10
      ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
      Начальник управления
      13.03.2011 12:06

      Помимо моего поста ниже в общей ветке дискуссии не могу еще раз не остановиться на вопросе "Зачем? особенно в контексте "Дорог, которые мы выбираем" :) Действительно надо видеть цель, и надо знать ответ на этот вопрос. Но, иногда, что то внутри нас толкает нас вперед ... и именно это является первопричиной (!!!), а уж потом появляется ответ на вопрос "зачем". Я думаю, что у мореплавателей, а также летчиков, космонавтов, испытателей, путешественников, да просто у всех, кто любит свое дело, все происходило именно так! В начале возникало желание, нет, большее - неостановимое стремление!, а уж потом разум подсказывал ответ, что же это всем принесет.

      С сервис-менеджментом такая же ситуация. Конечно ответ на вопрос "зачем мы делаем этот проект" должен быть рациональным и я был одним из первых, если не первым, кто в далеком году так 2004-2005, начал говорить "Не надо внедрять ITIL/ITSM! Надо решать внутренние корпоративные проблемы используя эти подходы" Кстати, это была конференция в Екатеринбурге :)
      Но всё, как я считаю, начинается с вот этого стремления или "внутреннего голоса". И здесь ратовать за ИТ-директора как предпринимателя действительно нельзя. Предпринимательство - т.е. стремление заставить мир вращаться быстрее - оно или есть или нет. Предприниматели - это как мореходы в XV-XIX веков. И я не знаю, даст ли кто из них рациональный ответ на вопрос "Зачем они это делают" :)
      P.S. И хорошо, конечно, если ИТ-директор не один, но кто то всегда становится первым :) Это уже к абсолютно иррациональному вопросу лидерства.

  • Вадим Бекетов
    Рейтинг: 10
    ЧЭЗ
    Руководитель ИТ
    11.03.2011 15:03

    Добрый день, коллеги! Очень верно Михаил Юрьевияч заметил про сервис вокруг нас и внутри нас. ITSM это прежде всего другой уровень производственной культуры. На мой взгляд, плохой тренер по ITIL учит как и что внедрять, а хороший даёт почувствовать эту разницу, для того чтобы директор по ИТ сам захотел написать «Стратегию Создания Ценности».

  • 11.03.2011 16:37

    Но ведь есть же общеизвестная модель цепочки ценности Портера. Можно по каждому этапу выделить ИТ-Сервисы, которые поддерживают этот этап в создании ценности компанией

  • Михаил Потоцкий
    Рейтинг: 10
    ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
    Начальник управления
    13.03.2011 11:15

    Коллеги, конечно можно скомбинировать ITIL с CОBITом, добавить многочисленные стандарты ISO и наложить все на модель компании по Портеру. И, если честно, комбинации такого рода реально требуются в зависимости от задачи (а не ради лабораторного эксперимента, как зачастую делается) - так для системно-мыслящих руководителей (на корпоративном уровне) действительно было бы хорошо расписать компанию по Портеру и выделить сервисы. Также великолепно, если ИТ-директор сумел набрать должный вес и играет серьезную роль (или как минимум участвует) в организационном развитии. Но «счастливы все одинаково, а несчастливы по-разному». И всем надо либо соответствовать достигнутому уровню, либо «набирать вес», либо и то и другое. Но всегда надо нести ценность! А ценность - эта та категория, про которую не принято говорить, но нести ее своим потребителям нужно обязательно! Вне зависимости от того расписана ли у нас модель компании по Портеру или наоборот у нас «ничего сейчас не понятно» (например, в результате очередной реорганизации).

    Вот для того, чтобы «не учить жизни, а помогать материально», т.е. нести ценность, сервисы всеми в мире и используются! (наряду с товарами, а кроме товаров и услуг для этого ничего больше и не придумано). И не важно, рождается ли эта картина создания ценности «сверху» или «снизу», но если в ней не кристаллизуются сервисы/услуги (или товары), то она рассыпется. В компании (работающей в рыночных условиях :) ) сразу почувствуют «слабое звено» и встанет вопрос «а зачем это подразделение/функция/деятельность нам нужна?» Кстати, один системообразующий государственный банк, чтобы «не дразнить гусей» назвал свои сервисы/услуги Регламентами обслуживания при этом прекрасно понимая о чем он на самом деле говорит и стараясь сделать это интересным для бизнеса. Получается, что без этого все таки никак? Как бы мы это создание ценности не называли. Как вы думаете, можно обойтись без этого?

    К вопросу «Зачем?» Стимулом для написания этой статьи послужило не просто желание публичной дискуссии, а исследование каталогов ИТ услуг в ряде российских компаний. Оказалось, что во многих случаях они состоят из сервисов «1С», «ERP ХХХ» и т.п. Другим типичным примером услуг является «Обслуживание/поддержка (опять же таки) системы YYY» И хотя приятно видеть, что люди стараются написать каталог услуг, т.е. задумываются о ценности, которую они несут, но скажите, что изменилось от такого перехода для нашего любимого бизнеса? В таком ряду услуги типа «Поддержка пользователей» выглядят по особенному! Ведь действительно она ориентирована на потребителей, но в жизни это в основном консультирование и обеспечение работы настольного места и типовых приложений, что уже само по себе хорошо, но «Службы спасения» для счастливой жизни все-таки не достаточно :)

    Так получается каталогам услуг (сервисов), отражающим создаваемую ценность, все же быть! Или они не нужны? Или они всего лишь модный ребрендинг старого доброго «перечня систем»? Когда как вы считаете возникает необходимость (если она возникает) пойти дальше этого «перечня» и создавать реально новые услуги, которые необходимы бизнесу (т.е. несут новую дополнительную ценность :) )?

    • Игорь Клопотов Михаил
      Рейтинг: 110
      ООО "СКБ ЛАБ"
      ведущий архитектор проектов
      14.03.2011 05:39

      Очень глубокое, но одновременно правильное и противоречивое утверждение! Здесь ведь уже идет выход за рамки стандартов и методик, идет речь о мировоззрении. А оно, в узком смысле, делится на западное и восточное. Хотя, по сути, все говорят в конечном итоге об одном и том же: развитие компании (человека, бизнеса) должно быть гармоничным.Не системным, технологичным, методически выверенным ... а именно гармоничным. Подходя с этих позиций, достаточно сложно ошибиться в принятии или отклонении решений о переходе к тем или иным стандартам работы ИТ-служб. Но, тогда требуется чувство гармонии, а оно иррационально, этому пока не учат на широкую аудиторию ...

  • 13.03.2011 13:06

    Давай расскажу, как я это сделал. Я в ритейле, уже лет 20. Пора, кстати, валить, как-то нового уже мало :-).
    Я написал SLA, исходя из следующего:
    Что нужно покупателю? Чтобы магазин открылся во время, чтобы в нем был товар с правильно оформленными ценниками, чтобы кассы работали, принимали наличку и карточки, чтобы консультант знал, что есть и как это работает, чтобы...
    Откуда и выбираются сервисы. Например, касса. Она должна работать (перерыв от момента извещения об инциденте до восстановления - 30 минут). Должен работать банковский эквайринг (сервис чуть меньшего порядка важности, так что 60 минут). Должны работать считыватели штрих-кода (можно в крайнем случае руками, поэтому 120 минут). Ну и т.д. Например, продавцу через его рабочее место предоставляются сервисы: возможность посмотреть цену, количество в своем магазине, количество в других магазинах, резерв, заказ... Соответственно, на каждую группу, в зависимости от того, насколько это критично для продаж - свой уровень. Аналогично для РЦ, аналогично для ERP в штаб-квартире. В общем, понятно же что такое сервис :-). Это то, что использует пользователь в СВОЕЙ работе, в его, пользоватея, терминах :-).

  • 13.03.2011 13:09

    А вот "создавать" новые сервисы? Конечно. Но это, все же, вытекает из бизнес-процессов. Это надо делать совместно с технологами. Или самому быть технологом, то есть мотаться по "полям" и наблюдать за работой персонала, пытаясь понять, где что тормозится. Ну или "по отклонениям". Если "общеизвестно", что в каком то подразделении или на каком-то участке проблема. Тогда надо в нее вкапываться, но опять же, как технологу и бизнес-аналитику.

  • Михаил Потоцкий
    Рейтинг: 10
    ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
    Начальник управления
    14.03.2011 13:45

    Олег, видите как много вы знаете о ритейле (и своих потребителях) за 20 лет работы! А вы уходить хотите! :) И свой каталог услуг вы пишете не в терминах систем, а в терминах той полезности, которая требуется тому, кому вы эти самые услуги оказываете. Все правильно, при создании каталогов услуг ровно так и надо! Академического секрета здесь нет, есть секреты прикладные, но самый главный вы отразили точно - видеть потребителя, знать его задачи, сделать свои услуги полезными ему так, чтобы его функции выполнялись легче и/или его услуги стали еще более полезными/удобными уже его потребителям. Надо еще поколдовать с параметрами услуг, уровнями услуг. Еще надо все это поддерживать, так как жизнь меняется, но это уже детали - кто хочет, тот уже всего этого добьется. С текущими услугами/сервисами счастье наступило!

    Олег, коллеги, что дальше?

    А дальше развитие, дальше все та же наша необъятная и многообразная жизнь, которая несмотря на огромные различия всех наших организаций, в целом по структуре похожа (но отличается, конечно, масштабами «бедствий») - кто-то сдает нам когда-то купленную систему и мы «паримся» над ее приемкой в эксплуатацию походу «прикручивая» к ней обслуживание (хорошо если об этом как то думалось заранее). Или не одну систему, у нас это запросто уже может быть стало типовым «развлечением». С другой стороны (если мы, допустим, не ИТ-директор в ранге Старшего вице-президента, а уже его подчиненный) нам «спускается» задача создать «Концепцию развития …чего-то», идея создания которой утверждена «на верху». Или не «Концепция», если вы не госбанк, а «План развития ...чего-то другого». Попутно это все «сдобривается» сбоями и проблемами в текущих системах, но я надеюсь здесь операционные процессы (например, на основе сервис-менеджмента) мы более-менее наладили и покружатся в это сейчас не будем (иначе совсем все будет не весело). В довершение ко всему этому планы (слухи) про очередное слияние/приобретение/реорганизацию со всеми вытекающее из этого последствиями. Что бы еще добавить для полного «счастья»? :)

    Ну и хватаем мы в этих условиях «лопату» соответствующего размера (ваш комментарий, Олег, на тему "ИТ забуксовало?" - http://www.globalcio.ru/theme-2011-02-last/) и бросаемся «разруливать» все это счастье. И чаще всего это стараемся делать на уровне систем. Привыкли мы так :) И принимаем в эксплуатацию мы системы, и концепции/планы_развития именно систем мы пишем. И хорошо, если это только бы в названиях, а самом тексте планов развития мы бы видели потребителя в центре внимания так, как описал Олег при разработке каталога услуг! И систему бы рождали как «совокупность ИТ средств, ИТ персонала, необходимого обслуживания, необходимого для решения задач потребителя». Ан нет! Море концепций и планов рождается, в которых в центре всего стоит Система как набор софа и железа. Конечно, решающего задачи потребителя … но ровно так как задачи потребителя решали автомобили Жигули! (в нашем недавнем прошлом, хотелось бы надеяться) И почему эти концепции и планы развития бизнес то читать не хочет?! Ведь для него же писано! Наверно он неграмотный! Или еще лучше сказать - незрелый!!! (это опять же таки с намеками на дискуссию "ИТ забуксовало?")

    Да, он зачастую незрелый. А был он зрелым в других странах, когда там происходило становление (/послереволюционное/послевоенное возрождение) рыночной экономики? Хотя примеры приводить здесь нелегко, прошлое у нас сильно разное, культура отношений у них постарше, но и у нас она была - вспомните успешное развитие России в 1906-1913 годах. И где выход из этого замкнутого круга? Я не сомневаюсь - что в поставщике. То, что говорит поставщик (хорошо если он не называется таким грубым рыночным словом, но тем не менее цепочку создания ценностей еще никто не отменял и свое место в ней поставщик занимает четко) должно обязательно соответствовать тому, что нужно именно сейчас потребителю. Причем соответствовать еще и наиболее удобным образом, а не так как соответствовал автомобиль Жигули! А соответствовать потребностям так, как соответствует Apple и Google! А зачастую и создавать потребности, но опять же так как делают эти и некоторые другие компании, а вовсе не повальным маркетингом и «впиариванием». Может быть мы просто еще начинаем учится как создавать именно такие услуги?, которые просто очень хочется потреблять! И которые совсем не надо впаривать :) И разве не надо держать у себя в голове определенную стратегию на эту тему? - понимая, кто наши потребители, какую ценность мы им несем, что это дает компании в целом в развитии ее бизнеса (!!!), не возникают ли дополнительные для них риски и если да, то как мы их убираем, какие уникальные сервисные активы мы имеем, как их наилучшим образом скомбинировать с другими уникальными/мощными сервисными активами на рынке не дублируя их и т.д.

    Может быть мы просто еще только учимся реализовать эту постиндустриальную экономику, основанную на сервисах?! Мы и как страна, и как ИТ-руководители? Учимся рождать эти сервисы! - на стыках систем, вокруг систем, вообще иногда без систем!, в конце концов :), но видя потребителя - на системы необходимы месяцы и годы, а услуги можно подумав родить и быстрее! А вы, Олег, уходить с текущей работы думаете! :) Когда самое интересное начинается! Думаете на другой работе будет по-другому?! :) Да и не одни мы такие умные (это я про ваш хороший анекдот в дискуссии «ИТ в России забуксовало?»), хотя действовать приходится часто как некоему интеллектуальному «сцепному» прежде чем появятся сторонники в своей организации и ты станешь не один :)

  • 15.03.2011 12:21

    Михаил, мы наверное очень долго жили по концепции "что можем сделать/произвести" а не то что можем продать и соответственно то что нужно потребителю. Вторым ударом поддых было повальное увлечение "старым" маркетингом, когда мы все время пытались как то выяснить - что же нужно потребителям, а мир ушел вперед - он не выясняет что необходимо - он сам формирует. Мы наверное еще не доросли до этого. Совсем недавно я думал что проблема в зрелости наших заказчиков. Нет. Дело в нас - мы отсталые придатки ЭВМ )))). Шучу ))) Просто если ИТ директор предприниматель, то он мыслит категориями неизвестного будущего, как ты про мореплавателей говорил. Вопрос веса конечно важен, но он определяется не должностью, а силой идеи. Другой вопрос что мы продолжаем мыслить категориями нашей отрасли - мы думаем как бы ту или иную систему придумать. Так ничего не получится. Сдвиг будет тогда, когда мы будем бизнесменами - предпринимателями. И будем отличаться от простых бизнесменов тем, что будем думать о зарабатывании денег с использованием ИТ, а мы ведь об том больше знаем, соответственно и преимущество конкурентное имеем ))))

    Это как учить английский - если цель именно выучить язык, фиг получится, надо цели выбирать такие, что бы англ. инструментом был. Так и с сервисами, пока мы будем о них говорить без конкретных прикладных целей, будет это научной болтавней.

  • Михаил Потоцкий
    Рейтинг: 10
    ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
    Начальник управления
    16.03.2011 13:01

    >>> мы наверное очень долго жили по концепции ...

    Повороты истории мы в России проходим быстро (иногда даже слишком :) ) - если знаем цель. Так что повернем … если сочтем нужным :)


    а вот про практику, чтобы не получилось

    >>> без конкретных прикладных целей.

    Повторюсь, я этим вопросом озадачился когда увидел сколько бесполезных концепций творится и планов развития, написанных в терминах «битов и байтов» создается. А также сколько мы думаем и обсуждаем в терминах «систем» при этом пропуская мимо множество потребностей пользователей, которые через системы устанешь реализовать (или это потребности «вокруг» существующих систем). Это же не теория! :) Ведь та же «концепция системы» (пока пусть системы), но написанная с ясным изложением на какого потребителя она направлена, какую ценность она несет, как должны быть организованы активы (зачастую сервисные активы, одними продуктовыми не обойтись) для того, чтобы все это «концептуальное счастье» работало - это же другое дело! И хоть здесь нет ни слова про сервисы, ровно сервисный то подход и используется :)

  • 18.03.2011 12:00

    Продолжающиеся разговоры о полезности ИТ (как в очном порядке так и в режиме конференции) вольно или невольно заставили взглянуть на собственную деятельность с точки зрения анализа своей полезности. И интересные штучки обнаружил.
    Так получается, что ИТ у нас неразрывно связано с технологиями. В первую очередь эта связь у нас в головах. По этому как только мы говорим сервис ИТ так сразу тут как тут технологии и чаще всего системы, как отражение технологий. И получается, что мы по этой связи как по горке скатываемся к такой трактовке - ИТ сервис это некая технология или система, которая используется как инструмент, и поддержка этих технологий оперативными процессами для обеспечения гарантий. Полезность здесь воспринимается как качество инструмента - что бы максимально удовлетворял функциональным требованиям и соответственным образом изменялся. Я не буду анализировать хорошо так себе представлять ИТ сервис или плохо, это данность - так думают мои сотрудники, так думал и я. В соответствии с этим, мы проинвентаризировалисвою деятельность и выяснили, что мы много что делаем, что не вписывается в данную концепцию. Понятно когда мы что то делали за подразделения бизнеса потому что они не умели пользоваться ИТ - это скорее вопрос эксплуатации. Здесь важен момент ответственности за результат такой деятельности, и часто получается, что работу делают сотрудники ИТ, а отвечает за результат сотрудники бизнес подразделений. Это на наш взгляд не совсем правильно и необходимо или ответственность передавать в ИТ (и тогда ИТ станет частью бизнес процесса не как обеспечивающее подразделение, а как непосредственный участник - а почему нет?) или все же заставлять бизнес заниматься своим делом (что мы и делали). Но в какой то момент мы столкнулись с деятельностью, которую мы считали не нашей, но сейчас я изменил свое мнение - это деятельность методологов, определяющих как должен строиться бизнес-процесс. В силу разных причин в ИТ работают люди обладающие хорошими знаниями по прикладной деятельности бизнеса и в ситуациях, когда бизнес процесс большой и там задействовано много подразделений, то ИТ еще и обладает знаниями как этот процесс устроен весь, а не отдельные его кусочки (понятно что в такой ситуации этот бизнес процесс воспринимается организацией как функция, а дальше она декомпозирована). И вот получается, что внедряя ту или иную ИТ технологию, приходится перекраивать весь этот бизнес-процесс. И делают это часто наши специалисты. Формально часто эта функция (методологическое обеспечение) закреплена за каким то бизнес подразделением, но компетенции у нас больше.
    Еще бывает когда появляется новая задача и бизнес процесс с нуля приходится проектировать нам с учетом применения ИТ технологий.
    И вот мы всячески старались от этой деятельности избавится.
    А я вот сейчас и думаю, получается что наша полезность и ценность для бизнеса это не просто ИТ технологии. Получается что интелектуальные возможности, возможность системно решать проблемы, понимание процессных технологий все тоже является ценностью для бизнеса. И ИТ становится для них наиболее удобен когда он идет вот с этим довеском?
    Получается вот тот самый идеальный (с моей точки зрения) вариант ИТ сервиса, когда ИТ не просто следует конкретным пожелания, а действует в рамках решения ЗАДАЧ бизнеса. И где то бежит впереди бизнеса и показывает куда и как ему топать.
    Вот и получается что часто ценность ИТ не в самих технологиях, очень часто мы применяли банальные средства автоматизации, но за счет комплексного подхода удавалось добиться главного - результата, бизнес результата.
    И получается, что на вопрос "А что будет с внутренними ИТ подразделениями при использовании внешнего серсинга и облачных технологий" у меня лично есть ответ - просто мы будем меньше думать о строении тех кирпичиков из которых строим, а сконцентрируем внимание на то, ЧТО МЫ СТРОИМ.

  • Антон Саввин
    Рейтинг: 10
    Независимый эксперт
    28.03.2011 10:53

    Добрый день, Михаил Юрьевич. Жаль, что поздно подключаюсь к дискуссии.
    Разрешите мне, не вдаваясь в детали, расставить несколько акцентов.

    1) Смысл сервиса.
    Полностью согласен с Вами – смыл именно в ценности, удобстве и полезности, однако для проявления этой ценности от нас всегда требуется действие. На мой взгляд, сервис - это действие, порождающее эту ценность.

    2) Ценность для кого?
    Лет десять назад я услышал шикарную фразу от преподавателя по бизнес-процессам: "Настоящий клиент и начало настоящего бизнес процесса всегда лежат за пределами бизнеса". Поэтому, если только мы не ставим целью выделить ИТ в отдельную организацию, то давайте будем резко смещать фокус с внутреннего клиента на внешнего клиента, приносящего нам реальную прибыль. Мы должны создавать ценность не для "каждого, читающего документ, руководителя бизнес-направления", а для каждого клиента компании.

    3) Как выявить сервисы?
    К сожалению, ITIL в фокусе держит больше не саму ценность, а каталог сервисов, создание которого якобы является обязательным для развития всех сервисных процессов. Извините, но категорически не согласен. Сам каталог не является тормозом ни для бюджетирования ни для процессов поддержки, это всего лишь способ дать клиентам возможность сделать заказ из списка и требовать качества выполнения работ ИТ. Сам же каталог имеет степень зрелости, соответствующую степени зрелости компании.

    4) Сервисы или изменения?
    Обращаю внимание, что и сервисы и изменения несут в себе ценность для клиента. Полностью согласен с Константином Зиминым, что управление изменениями - это отдельная область, заслуживающая отдельной дискуссии. Но как отделить изменение от сервиса? Мой рецепт очень прост. Надо выбросить из лексикона понятие "стандартное изменение". Как только некий цикл работ в ИТ инфраструктуре начинает повторяться, мы имеем дело с новым сервисом, который пора проявить, включив в конечном счете в каталог и об уровне качества этого сервиса, о котором надо договариваться. Нет стандартных изменений. Есть непроявленные Сервисы.

    5) Сервисы или продукты?
    Наиболее "продвинутый" в части понимания сервисов, TM Forum, четко выделяет 3 архитектурных слоя:
    - Продукты - то, чем мы торгуем;
    - Сервисы - то, что мы делаем, чтобы их обеспечить;
    - Ресурсы - инфраструктура, необходимая, чтобы это делать.
    Мне кажется было бы очень полезно начать называть вещи своими именами:
    - Каталог ИТ услуг есть не что иное, как каталог ИТ продуктов, которые ИТ предлагает для внутреннего клиента.
    - Список сервисов - это деятельность (транзакции) которые выполняют сотрудники и ИТ системы для предоставления продуктов (в первую очередь - внешним клиентам, во вторую очередь - внутренним клиентам).
    - Список ресурсов - перечень оборудования и программных модулей, поддерживающих предоставление сервисов.

    6) On-line или Off-line управление сервисами?
    Вы очень точно подметили важность предугадывать будущие желания клиента, однако это требует вовлечения дополнительных ресурсов и перемещения фокуса поддержки.
    Мониторить состояние ресурсов гораздо проще, чем мониторить сервисы, поскольку ресурсы понятны, отражены в CMDB их мониторинг часто выпоняется стандартными средствами вендоров.
    Мониторить сервис можно только предварительно договорившись об очередном сервисе. Но чтобы договориться о поддержке нового сервиса, сначала надо хорошо потрудиться на поле проактивного управления проблемами... Вывод прост: перейти от управления ресурсов к управлению сервисами можно только через проактивное управление проблемами, шаг за шагом выстраивая мостик в виде сервисного списка между инфраструктурой и каталогом бизнес-продуктов. На этом пока остановлюсь…

    • Антон
      21.06.2011 07:50

      Здравствуйте, Антон Юрьевич. Я бы с вами поспорила)
      //Сам каталог не является тормозом ни для бюджетирования ни для процессов поддержки, это всего лишь способ дать клиентам возможность сделать заказ из списка и требовать качества выполнения работ ИТ.
      Каталог Сервисов это не просто возможность сделать заказ клиенту. Грамотно построенный Каталог Сервисов должен позволять сервисному подразделению быстрее распознавать проблемную область, сервисы, которые так же повалятся в следствие падения текущего сервиса и т.д. Одним словом это не просто инструмент для "продажи", это так же и полновесный инструмент для самого обслуживания.
      Другое дело, как добиться нужной структуры Каталога Сервиса и не промахнуться!

      //Сам же каталог имеет степень зрелости, соответствующую степени зрелости компании.
      Я бы сказала не компании, а сервисного подразделения. Чем оно взрослее и мудрее, тем обширнее и удобнее Каталог, как для их работоспособности, так и для клиента.

  • Дмитрий Мандрыкин
    Рейтинг: 61
    ООО "Информационные технологии-бизнес"
    Директор
    06.04.2011 13:48

    Михаил Юрьевич, спасибо, что подняли эту тему. Ажиотаж вокруг ITIL и т.п. вроде прошел (семинары, курсы, громкие заявления о внедрении ТАМ или СЯМ). Последнее время начало возникать ощущение, что данное направление в ИТ в явном застое, если не стало уделом отдельных индивидуумов. Оказалось - нет. Вот и славно, очень рад! Дискуссия получилась интересная и полезная.

    Я считаю, что вопрос "Надо заниматься сервис-менеджментом или нет?" - это вопрос зрелости компании и ИТ-руководителя. Говорить об этом есть смысл далеко не в каждой компании SMB - там достаточно списка-каталога услуг с набором параметров доступности, сроками реакции, устранения и закреплением ответственных. Тем более, если ИТ-руководитель работает по принципу "Все работает - ничего не трогаем, а то сломается".

    Позволю себе поставить вопрос иначе: КОГДА ИТ-руководитель должен задумываться о сервис-менеджменте? Да и надо ли вести в данном случае речь только об ИТ? Если человек способен задумываться об этом, тем более - реализовывать проект под названием "сервис-менеджмент" (не важно как он будет называться на словах) - значит человек вырос и профессионально, и как личность. Возможно, ему пора подумать о смене должности или даже сферы деятельности. Знаю не один такой случай. Например, журнал "Директор ИТ" №2 от 2011 г., стр.8.

  • Михаил Потоцкий
    Рейтинг: 10
    ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
    Начальник управления
    21.04.2011 18:10

    Дмитрий Александрович, спасибо за ваш комментарий. Вопрос, который вы поднимаете (КОГДА ИТ-руководитель должен задумываться о сервис-менеджменте?) может занять еще больше места, чем то, что сказано в блоге до этого :) Конечно, я могу найти аргументы о полезности сервис-менеджмента во могих случаях. Еще бы я бы их не нашел! :) Но скажу по другому - тут же определяющим является не КОГДА должен задумываться, а ЗАЧЕМ должен задумаваться (ответив на это, вопрос "когда" решится практически автоматически). И спектр ответов здесь от базовых, типа "Сервис-деск - как средство организации взаимодействия пользователей ИТ" (со множеством деталей) до, скажем, " Работа на основе SLA - это средство структуризации обработки информации пользователями в существующих системах". Тысяча вариантов целей проектов в промежутке между этими двумя целями, как и переформулирования этих двух целей.


    Я же хочу сказать, что с третьим ITILом эта область знаний замахнулась помимо поддержки текущих систем, еще и на развитие (!) и между строк явно говорится, что эта будущая полезность вовсе не обязательно должна выражаться в новых системах (коими она со временем станет, как комьютеры Mac, практически не требующие поддержки, но не сразу - Мас тоже шел к этому годы :) ), а очень часто в сервисах - от "неэкзотических": составление отчетности (которая нужна уже сейчас!, а интеграция систем будет сделана только через полгода) до очень интересных: оптимизация бизнес-процессов компании на основании уникальной компетенции ИТ департамента о знании всего бизнес-процесса в целом (см. например, комментарии М.В.Тищенко в этой дискуссии и другие статьи в прессе).


    Получилось, что сервис-менеджмент - это комплекснейший инструмент, которым можно пользоваться и в целом и по частям! Еще бы - формы создания ценности, по сути, две: товары и услуги. Осознанной оптимизацией производства товаров человечество занимается столетиями (особенно после изобретения конвейера в ХХ веке), а оптимизацией предоставления услуг - несколько десятилетий, да и то по необходимости - а куда ИТ было деваться? :) ЧТО же полезно из этого обрушившегося внезапного "счастья" полезно, ЗАЧЕМ и КОГДА - это вопрос, который каждый решает сам, хотя наростающий обмен мнениями по этой теми всеми очень приветствуется.


    А тот, кто сумел ответить на этот вопрос для своего ИТ-"царства-государства", зачастую готов быстро двинуться и дальше! К примеру, продажа билетов бизнес-класса на самолеты - это же просто продажа практически того же товара (ну кресла побольше, ну шампанское дают, но экипаж же самолета тот же и гарантии перевозки те же!), но разным группам потребителей! По ценам, кстати, отличающимся в разы :) Это та сегментация пользователей, которую человечество нащупало давно, а 3-й ITIL изложил это как структурированный подход, который доступен, конечно, не только в ИТ. И человек, который может придумать систему продаж и предоставления практически того же товара в несколько раз дороже, действительно способен на многое!!!

  • Сергей Ситников
    Рейтинг: 10
    Банк ВТБ24 (ЗАО)
    Заместитель начальника управления сопровождения информационных систем
    07.05.2011 22:31

    На мой взгляд, выбор в пользу СЕРВИС-менеджмента диктует время. Не скажу за SMB, у нас конструктивный диалог с бизнесом возможен только в категориях сервиса. И это правильно, иначе как за пуговицами разглядеть пиджак? Именно сервисный подход является тем вектором, который позволяет ИТ идти в ногу с бизнесом. Бизнес-сервисы уже не реализуются с помощью отдельных ИТ-приложений. Полным ходом идет SOA-интеграция фронт- миддл- и бэк-приложений. Бизнесу не интересны SLA отдельно на ИТ-системы. Он готов заключать SLA в целом на сервисы. Однако, здесь все не так просто. Допустим, у вас заключены SLA на ИТ-системы, образующие сервис, с показателем доступности ПД= 99.6%. В понимании бизнеса – это все равно доступность сервиса. А для ИТ? А для ИТ, доступность сервиса есть произведение доступностей всех систем, его образующих, т.е. ПД1*ПД2*…*ПДn = 99.6%. Но тогда доступность каждой ИТ-системы должна быть не менее 99.95%, что недостижимо и заставляет серьезно задуматься.

  • Михаил Потоцкий
    Рейтинг: 10
    ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
    Начальник управления
    11.05.2011 23:44

    И/или серьезно договариваться! Третьего не дано! :)

  • Сергей Авдалян
    Рейтинг: 20
    Klevo Media
    Директор разработки CRM
    08.08.2011 15:43

    Идеология ITIL/ITSM подразумевает прежде выстраивание процесса, при правильном функционировании которого на выходе достигается ожидаемый результат. Во многих известных мне российских компаниях обычно все происходит с точностью до наоборот. Под достижение определенного результата подгоняются все процессы вне зависимости от их эффективности, регулярно ломая процессное управление, методики и рычаги которого абсолютно несовместимы с методами управления авральными проектами.

    Немаловажно также, что при трудоустройстве ИТ-руководителя, работодателя обычно гораздо больше интересуют успешно внедренные проекты (вне зависимости от затрат и последствий), чем грамотно выстроенные эффективные процессы. Сертификат сервис-менеджера скорее воспринимается как симпатичная "примочка", примерно также как бесполезная приставка "к.т.н.".

  • Михаил Потоцкий
    Рейтинг: 10
    ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
    Начальник управления
    08.08.2011 22:15

    Вот почему подходы по контролю и оценке ИТ-деятельности должны становится более актуальными! И не для аудиторов, а для самих ИТ-руководителей. Именно это мы сейчас пропогандируем - это позволит сделать ситуацию измеряемой и результат прозрачным. Если, конечно, это требуется ... :)

Предметная область
Отрасль
Управление