Цифровая трансформация: прагматические аспекты

14 декабря 2020
Цифровая трансформация: прагматические аспекты
Сегодня представления о цифровой трансформации в корпоративной среде перешли с заголовков презентаций на уровень практической реализации. Руководству бизнеса вместе с ИТ-подразделением приходится формировать планы реальных действий, придавать им форму конкретных программных систем и проектов внедрений, подсчитывать экономический эффект. О чем нужно помнить, чтобы извлечь из цифровой трансформации максимум пользы для бизнеса? Объясняет Антон Ермаков, Руководитель группы цифровых инициатив компании Comindware. 

Цифровая трансформация (ЦТ) – это не отвлеченная красивая идея, которая призвана воодушевлять людей на трудовые подвиги. Цифровая трансформация - это рабочий инструмент бизнеса. Особенность ЦТ заключается в том, что этот инструмент бизнеса необходимо создать. И от того, насколько совершенным и качественным окажется этот инструмент, по сути, зависит результативность самой цифровой трансформации. Итак, как правильно написать «техническое задание» для создания «инструмента» улучшения бизнеса под названием «Стратегия цифровой трансформации»?

Стратегия – это только начало пути

В целом, о реальной цифровой трансформации можно говорить только тогда, когда есть изменение бизнес-моделей. Иными словами, ЦТ – это целенаправленное изменение бизнес-процессов, подкрепляемой полезной, достоверной и актуальной информацией и направляемое стратегическими бизнес-целями. В этом смысле стоит говорить о стратегической модели цифровой трансформации.

По большому счету, стратегическая трансформация приводит к изменению содержания основных бизнес-процессов и именно в этом качестве открывает новые перспективы развития компании, радикально меняя, в том числе, привычную конкурентную среду. Отличный пример – компания Amazon, которая сменила модель онлайнового ритейла на облачные вычисления: она вырвалась на новый рынок, принеся на него уникальные преимущества из «прошлой жизни».

Однако стратегическая трансформация может преобразовать бизнес лишь на бумаге, если она не получит поддержку на тактическом – операционном уровне. Операционная модель ЦТ решает сугубо практическую задачу оптимизации и повышения эффективности бизнес-процессов. Иными словами, операционная модель ЦТ базируется на операционной эффективности, однако но ее не следует понимать в узко-утилитарном смысле, например, в виде ускорения традиционного процесса за счет использования электронных коммуникаций вместо обмена бумажными документами.

Операционная ЦТ подразумевает изменения самого характера процессов, при которых меняются метрики учета бизнес-эффективности. Например, для традиционного DVD-подразделения Netflix эффективность бизнес-процессов зависела от оборачиваемости склада и размера сети дистрибуторов. А при переходе в формат потокового вещания критериями эффективности стали показатели доступности сайта и время отклика для пользователей.

Акцент на взаимодействиях с клиентами

Сегодня мы видим, что модель успешной операционной трансформации включает постоянную составляющую – взаимоотношения с клиентами. Более того, в нынешнее клиенто-ориентированное время взаимоотношения с клиентами становятся ключевым элементом операционной трансформации – они должны гибко меняться, следуя изменениям в потребностях клиентской аудитории или предвосхищая, фактически формируя, их. Можно сказать, что отношения с клиентами – это альфа и омега цифровой трансформации. И в этих отношениях можно выделить ряд базовых аксиом.

Во-первых, нужно опираться на ценности клиентов – это самый короткий путь к их «сердцам» в смысле решимости выбрать вашу компанию среди множества других поставщиков. Персонализация обслуживания, которая становится все более востребованной стратегией работы с клиентской аудиторией, подтверждает этот тезис.

Во-вторых, не стоит жалеть сил на установление прочных доверительных отношений с клиентами в ходе совместных работ. В глобальном исследовании Accenture «Право на рост: клиентоцентрические цепи поставок» (A License for Growth: Customer-centric supply chains), которое было опубликовано в августе нынешнего года, аналитики компании отмечают, что в среднем более половины роста доходов ведущих компаний из разных стран достигается благодаря инструментам совместной работы и технологиям анализа данных.

Использование всех доступных возможностей современных систем клиентской аналитики – это третья аксиома клиентоцентрической операционной модели. И еще одна – детальный и постоянный анализ пути клиента.

Необходимо учитывать смену поколений клиентов: у тех, кто родился со смартфоном в руках, иные представления об удобстве коммуникаций с потенциальным поставщиком, чем у их родителей. У них иной вкус к риску и другие жизненные ценности. Делать нечего, придется сегментировать свою клиентскую аудиторию на множество групп и каждой из них сопоставить специфическую поведенческую модель.

Именно акцент на развитие клиентских отношений необходим в нынешних условиях, когда в мире бушуют финансовые кризисы и пандемия. По оценкам экспертов, за счет сбоев в производственно-сбытовых цепочках, объединявших ранее поставщиков и потребителей в США, странах ЕС и Китае, мировая экономика во время пандемии потеряла не менее 126 млрд. долл. И это обусловливает еще одну особенность современных моделей операционной трансформации – необходимость учета рыночной неопределенности и способность своевременно и адекватно реагировать на «черных лебедей».

Единый взгляд на стратегическую и операционную трансформацию

Почему необходимо видеть в целом весь комплекс цифровой трансформации со всеми уровнями? Потому что операционная трансформация создает оперативные бизнес-преимущества сегодняшнего дня, а стратегическая трансформация использует их в качестве фундамента для создания завтрашних преимуществ.

Для начала – просто сэкономить, то есть реализовать операционную модель цифровой трансформации на конкретных бизнес-процессах и достичь финансовой оптимизации. И только потом браться за стратегическую трансформацию.

Но на уровне постановки задачи ЦТ необходимо сразу объединить идею стратегической и операционной трансформации, ведь именно это единство дает четкие ориентиры для реальной работы сотрудников: есть и вдохновляющая идея (без нее никакие серьезные трансформации бизнеса невозможны), и конкретные тактические задачи, которые нужно выполнить на конкретных рабочих местах. Мыслить стратегически, действовать тактически.

Приведу пример. Одна крупная компания придумала «зажигательную» идею и дала ей броское запоминающееся название – КПСС. Эта аббревиатура в данном случае означает: Компания по Предотвращению Срыва Сроков. Речь идет о радикальном сокращении сроков обращения документов.Еще одной сверх-идеей для немалого количества компаний может стать лозунг избавления от бумаги.

В такой двойной задаче трансформации вдохновляющая идея высокого стратегического уровня первична. Потому что без нее на уровне операционных требований повышения эффективности придется столкнуться с серьезным сопротивлением изменениям со стороны персонала. Это объективная серьезная проблема. И решить ее можно только, радикально изменив мотивационные установки.

Таким образом, управление цифровой трансформацией – это, в первую очередь, эффективное управление изменениями. Чтобы достичь успеха в этом вопросе необходимо сформировать команду трансформации, у членов которой развиты разнообразные компетенции: от широкого кругозора стратегического маркетинга до умения работать в команде, от нестандартных решений по управлению персоналом до оригинальных предложений для клиентов.

Самое интересное, что все описанные аспекты происходят без участия ИТ. И в этом, надо сказать, есть большой смысл: если ЦТ начинается с технологий, то обычно ими она и завершается.

Настоящее место ИТ в процессе цифровой трансформации

Информационные технологии - это движущая сила цифровой трансформации. На операционном уровне они решают множество задач, помогающих ускорять процессы, например, за счет быстрой аналитической обработки больших объемов данных, или помогать принимать управляющие решения в автоматизированном режиме за счет использования решения искусственного интеллекта. Завоевывающие все большую популярность системы роботизации бизнес-процессов (RPA) дают возможность автоматизировать исполнение рутинных задач, охватывая, в том числе, достаточно сложные бизнес-процессы в территориально распределенных командах сотрудников.

Все эти действия объединяет в единую стройную структуру система управления бизнес-процессами (BPMS). Именно она выполняет роль связующего звена между процессами и технологиями: обеспечивает интеграцию с корпоративными информационными системами, адаптацию к корпоративным регламентам и нормативам и т.д. Технологии BPM поддерживают бизнес-процессы на всех этапах его жизненного цикла: проектирование, тестирование, переход в продуктивную эксплуатацию, мониторинг событий в ходе промышленной эксплуатации.

Схема из CBOK.png

Рис. Технологии BPM поддерживают полный жизненный цикл бизнес-процесса

Источник: Свод знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK 3.0, 2016 г.

Важнейшая роль современной BPM-системы – поддержка изменений. Именно на этом аспекте сегодня фокусируют особое внимание ведущие разработчики систем BPM. И именно поэтому критически важным свойством BPMS сегодня является поддержка Low-code. Фактически Low-code стал мощным передовым инструментом автоматизации процессов и ускорения бизнес-изменений.

Таким образом, мы видим, как в области цифровой трансформации бизнеса набирают силу две мощных тенденции. Первая - преобразование модели операционной трансформации с фокусом на ценности клиентов. Вторая – преобразование ИТ-среды поддержки бизнес-процессов с фокусом на совместную командную работу ИТ-профессионалов и «гражданских» разработчиков, владеющих инструментами Low-code разработки. Сочетание этих двух тенденций обеспечивает реальную цифровую трансформацию на уровне бизнес-целей, бизнес-процессов, корпоративной культуры и соответствующих ИТ-систем.


1908
Поделиться
Предметная область
Отрасль
Управление