Руководители ГК КОРУС Консалтинг:"Экономика— лишь один из элементов текущего кризиса"

2 ноября 2020
Руководители ГК КОРУС Консалтинг:"Экономика— лишь один из элементов текущего кризиса"

Председатель Совета директоров ГК «КОРУС Консалтинг» Александр Семенов и генеральный директор компании Александр Рахманов рассказали в интервью о главных отличиях нынешнего кризиса от всех прошлых, а также о том, как сложные периоды могут помочь бизнесу шагнуть на новую ступень развития.

Как сейчас складывается ситуация на рынке ИТ-услуг?

А. Рахманов: Для рынка текущая ситуация — это безусловный вызов. Особенно в период первой волны, когда многие проекты, которые готовились к старту, были отложены или заморожены. С другой стороны, мы предполагали, что ситуация будет развиваться более драматическим образом и придется останавливать уже запущенные проекты.

Но по факту все проекты компании, вне зависимости от сегмента рынка, продолжаются. Более того, многие были завершены успешно. Некоторые из них заканчивались дистанционными запусками в условиях удаленной работы сотрудников. Это был достаточно интересный период, интересный опыт.

Сейчас на рынке рассматриваются, в первую очередь, проекты, по которым возможен возврат инвестиций в короткое время. Они достаточно быстро стартуют и запускаются. Планировать на долгосрочную перспективу сложно.


Есть какие-то новые ниши, которые появились на рынке в 2020 году?

А. Рахманов: Мы очень давно понимали: все, что касается рынка электронного взаимодействия с покупателем, будет развиваться. Поэтому создали направление, связанное с омниканальным взаимодействием с покупателями, с e-commerce. Этот год превзошел все ожидания. Все, что касается электронной коммерции, получило просто «взрывной» толчок. Сегменты показали гораздо больший рост, чем предполагалось. Кроме того, многие компании, которые раньше развивали каналы e-commerce, осознали, насколько важно быстро подстраиваться под изменения рынка.

Но это очень разные проекты, невозможно вырасти в e-commerce, например, сделав просто торговую площадку. Это повлечет за собой сразу же большие изменения в логистике. Например, мы в этом году начали реформировать цепочки исполнения заказов для крупных компаний. Инкорпорировали международный опыт по формированию сетей, так называемых «дарк-cторов» (для исполнения заказов в e-commerce у ритейлеров). На эти услуги есть существенный спрос, как и на моделирование цепей поставок. Меняются поставщики, их география, структура снабжения — это все тоже требует достаточно больших изменений в ранее устоявшихся цепях поставок. Мы сделали много таких интересных проектов по стратегическому моделированию.

 А. Семёнов: Сейчас востребованы любые вещи, которые позволяют работать удаленно как на уровне государства, так и на уровне компаний, быстрее моделировать, быстрее отвечать на вопрос «Что, если…?», быстрее меняться в текущей обстановке. Я думаю, что рынок информационной безопасности тоже будет двигаться вперед. То же самое касается требований к устройствам, через которые идут все взаимосвязи. Я не могу не отметить вопрос, связанный с вовлечением сотрудников. То есть, одно дело — дать им инструменты, другое дело — как сделать так, чтобы они не оторвались от компании, находясь дома. Поэтому эти все истории про корпоративную культуру, про увлечения, про ценности — они актуальны как никогда. Риск дезориентации сотрудников в условиях неопределенности достаточно большой.


ГК "КОРУС Консалтинг" существует на рынке уже 20 лет, и за это время ей пришлось пережить несколько кризисов. Какой алгоритм вы разработали ранее для выхода из кризисов? Есть ли что-то необычное в этом кризисе, с чем вы еще не сталкивались?

А. Семёнов: Проблема состоит в том, что непонятно, в чем кризис. Раньше у нас были кризисы экономические. В таких случаях есть четкий набор действий: надо срочно сокращать затраты, и, грубо говоря, копить «кэш» для того, чтобы покрывать им кассовые разрывы. А в этом кризисе экономический аспект — лишь один из элементов. И самое главное — экономический кризис рано или поздно кончается, а сейчас мы все находимся в условиях неопределенности. При первой волне было неочевидно, что случится вторая и какие действия будут предприниматься. Поэтому главная особенность этой всей истории в том, что слишком много неопределенности, и не только в экономическом плане.

На это накладывается очень тяжелая политическая ситуация: давление как на компании, на рынки, так и на конкретных людей — колоссальное. Поэтому методы управления носят не только экономический, но и психологический и где-то даже экзотерический характер. Почему? Потому что надо давать определенность в областях, в которых раньше такого запроса не было. Поэтому работа с людьми, с одной стороны, с другой стороны, работа с клиентами, с третьей стороны, управление рисками. Не было такого раньше в нашей истории.


Многие эксперты говорят, что пандемия дала резкий толчок для автоматизации всех отраслей. Какие из них, по вашему мнению, сейчас начали наиболее интенсивно внедрять решения по автоматизации?

А. Рахманов: Мы работаем фокусно с определенными отраслями, например, с ритейлом. Интенсифицировалась ли работа ритейла? Да, абсолютно точно. Мы понимаем, что текущая ситуация, с одной стороны, отрезала покупателей от многих магазинов, которые были закрыты. Но с другой стороны, многие продуктовые сети фактически переживали второй «высокий» сезон после новогоднего. И для того, чтобы проходить через такого рода нагрузки, нужны новые проекты, связанные с оптимизацией, с внедрением новых решений. Именно они позволяют эффективнее проходить пиковые периоды.

Если посмотреть на другие отрасли, то там происходило то же самое: были нарушены существующие цепочки сбыта, доставки до конечного покупателя. Это интенсифицировало ряд процессов и в отрасли производства, и в отрасли логистики.

Когда были объявлены нерабочие дни, а операционная деятельность многих компаний была приостановлена, то многие владельцы сказали - давайте мы вот этот период коронакризиса потратим с максимальной степенью эффективности, чтобы шагнуть на какой-то новый этап в технологиях. То есть они рассматривали время локдауна как определенную возможность.


Насколько часто вам приходится работать с госкорпорациями, с госзаказами? Каковы особенности работы с такими заказчиками?

А. Семёнов: Нам всё чаще и чаще приходится работать с государством, потому что мы видим, как востребованы государством те экспертизы, которые у нас есть в коммерческом сегменте. Мы умеем получать результат в ограниченные сроки, в ограниченный бюджет, с ориентацией на заказчика. Особенности работы с государством очевидны: во-первых, это те тендерные процедуры, которые есть в рамках федеральных законов, связанных с госзакупками. Там очень много специфики, которая накладывает большие ограничения на весь процесс, и для нас это, конечно, тяжелая история. С другой стороны, это сдача работ, которые привязаны к определенным ограничениям. Они закладываются как раз в рамках конкурсных процедур, которые иногда противоречат здравому смыслу с точки зрения той проектной деятельности, которую мы ведем в коммерческих проектах.

Отдельный аспект — финансирование. То есть, если мы делаем достаточно длинный госконтракт, который требует авансирования работ, то его выполнить иногда достаточно тяжело. Но, тем не менее, мы находим инструменты, мы подстраиваемся, мы ищем модели для того, чтобы продавать не проекты, а продукты и сервисы. У нас достаточно успешный опыт работы сейчас с РЖД по ряду проектов. Поэтому нет сомнений в том, что будет расти спрос со стороны государства, которое будет тратить значительные деньги на цифровизацию.

Ситуация со сбором налогов или онлайн-кассами — очень показательная история. То есть денег на это потрачено достаточно, но, с другой стороны, и государство получило очень много. Это существенным образом меняет рыночные реалии, меняет приоритеты. Мы очень рады, что происходит ужесточение контроля. Мы - эффективные игроки в IT-сегменте, для всех в нашей отрасли сейчас наступает достаточно хорошее время. Государство, по сути, выравнивает всех в условиях. Поэтому мы заинтересованы в работе с государством, но при условии, что для нас это будет выгодная работа, без рисков, которые лежат вне экономической плоскости. При наличии компромиссов и здравого смысла мы готовы делать хорошие проекты.


Сейчас наметилась интересная тенденция: многие крупные компании собрали внутри очень мощные IT-департаменты, которые начинают предлагать IT-услуги на внешний рынок и, тем самым, конкурировать с традиционными IT-компаниями. Опасаетесь ли вы такой конкуренции со стороны крупных игроков не из IT-сферы?

А. Семёнов: Такая тенденция действительно есть, я думаю, что она будет только усиливаться. Является ли это риском для интегратора? Да, является. Наш план здесь достаточно простой. Во-первых, все сам не разработаешь, все равно все компании для специализированных решений используют готовые продукты. Технология, связанная с собственной разработкой, она хороша, когда надо создавать какие-то уникальные истории, которых пока нет. Да, там лежат ключевые конкурентные преимущества для этих компаний — для "Сбера" или для "Магнита", к примеру, — какие-то уникальные сервисы, но типовые истории никуда не денутся. Все равно нужен будет учет, нужны будут планирование, бюджетирование, логистика — это то, в чем мы специализируемся.

Поэтому наш путь очень простой. С одной стороны, продолжать заниматься продуктами — либо нашими, либо каких-то других поставщиков, - которые имеют глубокую специализацию. С другой стороны, уметь встраиваться внутрь этих команд разработок. Для нас это тоже определенные возможности.

Весь рынок состоит не только из "Магнита" и "Сбера", есть огромное количество других компаний, с которыми мы продолжаем работать. Они не могут позволить себе нанимать в штат такое количество разработчиков, мы чувствуем себя в этом смысле достаточно уверенно. То есть наша стратегия — это фокус, фокус и еще раз фокус, а также понимание того, в чем мы лучшие для того, чтобы крупные корпорации могли с нами по этим направлениям сотрудничать.

Здесь же главный вопрос — кто и как сможет управлять инновациями, кто и как сможет быстрее создавать продукты. Потому что деньги — это не главное. Не факт, что те люди, которые реально занимаются инновациями, захотят работать в "Сбере". Скорее, они будут работать в каком-то стартапе, который потом купит Сбербанк. Вот, например, у нас есть целая программа, в рамках которой появляются новые продуктов внутри ГК "КОРУС Консалтинг", как мы потом инвестируем в стартапы.


Рынок системной интеграции 20 лет назад, когда вы начинали, и сейчас - это одинаковый рынок? Что поменялось?

А. Семёнов: Рынку системной интеграции, с моей точки зрения, не 20 лет, а точно больше 30. Мы появились в тот момент, когда он уже был. Изначально мы не занимались поставками оборудования, а всегда зарабатывали на решениях. Я думаю, что во многом это определит наш успех в будущем. Я убежден в том, что рынок будет сильно меняться. Раньше на интеграции зарабатывали большие деньги, потому что была высокая маржа на поставках оборудования и ПО. Сейчас все изменилось: идет работа напрямую с производителями либо с облаками. Нужны те компании, которые, с одной стороны, предлагают решение конкретных бизнес-задач — здесь слово «бизнес» ключевое, — то есть надо уметь работать с бизнесом, надо уметь решать задачи. А второе, необходимо эти бизнес-задачи решать в условиях, где есть облака, где есть информационная безопасность. Тот, кто сможет эффективно к этому адаптироваться, будет «на коне» в будущем.


Что является ключевым фактором того, что "КОРУС Консалтинг" смог в течение 20 лет продержаться на рынке?

А. Семёнов: Таких компаний, как мы, много. Здесь нельзя говорить, что мы чем-то уникальны. На IT-рынке большинство компаний, которые 20 лет назад были,  существуют до сих пор. Потому что IT-рынок — очень хороший рынок, он растет, рос все эти годы, есть большая потребность в ИТ-услугах, а будет еще больше.

Если говорить про какие-то ключевые факторы успеха, я думаю, что, прежде всего, это корпоративная культура. Много руководителей выросло в нашей компании и в этом смысле ГК "КОРУС Консалтинг" - это возможности. Второе, мы все-таки старались все это время придерживаться фокуса, то есть не заниматься всем подряд. Мы изначально взялись за ритейл, логистику, производство, сейчас это электронная коммерция, мы очень аккуратно работаем с госсектором. Ну, а третье, мы всегда занимались оптимизацией бизнес-процессов, фокусировались на прибыли.

Последние годы мы начали очень аккуратно подходить к системным инвестициям, то есть отвечать на вопросы «Во что мы хотим инвестировать?», «Во что мы не хотим инвестировать?». Мы реализуем большое количество внутренних проектов по трансформации, все в это вовлечены. У нас мотивация долгосрочная, на изменение и улучшение компании. Мы верим в компанию и, наверное, вот эта вера — это такой ключевой элемент.


На зарубежный рынок стремитесь?

А. Семёнов: Мы хотим работать на международном рынке, это часть нашей стратегии, сейчас делаем первые шаги. У нас есть первые проекты и первые успехи. Я думаю, что мы скоро сможем об этом достаточно подробно говорить.

А. Рахманов: У нас есть достаточно большой трек успешных проектов не только на территории России, но и за пределами страны. Это и Западная Европа, это и Северная Америка, это и Скандинавия. В очень разных странах мы делали проекты за последние годы. Но этот трек в большей степени все-таки идет оттого, что мы работаем здесь с глобальными международными компаниями. Имея успешный опыт взаимодействия, нас привлекают к участию в глобальных проектах на территории всего мира.


Как у вас строится работа со стартапами?

А. Семёнов: У нас в этом направлении идет эволюционный процесс. Сначала я инвестировал как частное лицо в стартап, получил достаточно интересный опыт. Но сейчас все больше приходим к пониманию, что надо это делать качественно на другом уровне. Сейчас внутри КОРУСа существует акселератор. То есть, когда внутри компании появляются гипотезы, мы их проверяем. Есть специальные люди, которые занимаются этим. Более того, мы этот продукт предлагаем для рынка. Запрос на акселерацию стартапов есть не только у IT-компаний, но и у наших заказчиков. Цель – создать инвестиционной фонд, который мог бы инвестировать и во внешние стартапы, и в те стартапы, которые выходят и в КОРУСе. Прямо сейчас есть порядка шести продуктовых команд внутри компании, они находятся в трекинге. Мы надеемся, что несколько из них превратятся в полноценные продуктовые истории.


Как выглядит рынок стартапов в России по сравнению с зарубежными рынками? Есть отличия?

А. Семёнов: Отличия, конечно, есть. И по количеству инвесторов, и по количеству инвестиций, и по количеству команд. Это порядковые величины. Сейчас крупные корпорации, такие как «Сбер», скупают очень много активов на рынке. Вопрос в том, что с ними происходит потом, как это развивается. Как государство будет действовать на этом рынке, как будет найден баланс интересов государства, менеджеров и основателей?

Второй вопрос к самим основателям: кем они себя видят? Наемными менеджерами госкорпораций или предпринимателями, которые после просмотра фильма Юрия Дудя уезжают в Калифорнию? Не ответив на этот вопрос, очень тяжело говорить о том, как развивается рынок. Мы видим, что хорошие стартапы очень боятся русских денег. В целом, то, что рынок у нас несказанно меньше, чем в других странах, — это действительно так.


Какие рекомендации вы могли бы дать IT-сообществу в этот непростой период?

А. Семёнов: Мы за кооперацию. Несмотря ни на что надо оставаться людьми, уважать друг друга, помогать друг другу. Мы за открытость, обмен опытом, это очень полезно. Призываем всех, у кого есть какие-то идеи, кто ищет кооперацию, приходите. Особенно нас интересуют продуктовые компании в тех отраслях, где мы специализируемся. Это логистика, ритейл, электронная коммерция.

    

 

640
Поделиться
Предметная область
Отрасль
Управление