Внедрение системы бюджетирования, отчетности и управления эффективностью

Создание единой автоматизированной системы бюджетирования, отчетности и управления эффективностью, позволяющей Группе ППК:

• зафиксировать взаимосвязь целевых показателей эффективности по функциональным направлениям (в удельных натурально-стоимостных параметрах) с финансово-экономическими показателями;

• сформировать базу для проведения анализа влияния управляемых/неуправляемых факторов на достижение финансовых целей;

• сократить длительность цикла сбора полного бюджета;

• сократить сроки формирования ежемесячной управленческой отчетности;

• получить финансовый эффект от системы адресного автоматизированного бюджетного контроля запланированных мероприятий;

• сократить трудозатраты на администрирование бюджетного процесса и процесса сбора управленческой отчетности.
  

Внедрение нового инструмента позволило Группе ППК:

• стандартизировать алгоритм планирования и формы управленческой отчетности;

• определить ключевые метрики эффективности и построить единую технико-экономическую модель производства, на основании которой возможно применять оптимизационные подходы к использованию ключевых ресурсов для производственного цикла;

• повысить прозрачность и скорость принятия решений в ключевых процессах в рамках годового планирования;

• выстроить финансовую структуру и обновить параметры полномочий и ответственности в группе компаний, следующий шаг – автоматизация процесса бюджетного контроля, снижение трудоемкости и повышение качества бюджетного контроля;

• автоматизировать сбор управленческой отчетности по фактическим данным.
  

ПО Optimacros (основное), 1С:ТОиР, 1С:УХ

С какими сложностями столкнулась проектная команда на каждом этапе:

1.     Этап по разработке новой единой унифицированной методологии планирования (перевод в архитектуру драйверной модели и структуры целевых ключевых показателей эффективности):

• неформализованная методология планирования на старте проекта;

• сложный и ресурсоемкий процесс по унификации новой методологии;

• устранение разрыва в подходах к планированию, справочниках, алгоритмах;

• выстраивание финансовой структуры через тестирование зон ответственности между

функциями;

2.     Этап автоматизации сбора фактических данных для управленческой отчетности:

• отсутствие единой методологии по управленческому учету;

• отсутствие унифицированных справочников между планом и фактом;

• параллельные работы по разработке методологии планирования, сбора фактических данных по управленческому учету и синхронизации с международными стандартами МСФО.

3.     Этап разработки и запуска модели планирования в сроки бюджетной кампании

• готовность новой единой унифицированной методологии планирования – 2 месяца, далее – работы шли параллельно с разработкой;

• от старта разработки до бюджетной кампании –  1,5 месяца.
  

ППК – Группа ведущих предприятий стивидорного и логистического комплексов России в Балтийском и Азово-Черноморском бассейнах. 

До внедрения системы бюджетный процесс не был унифицирован и выверен между Функциями и Обществами. В финансовую службу Корпоративного центра поступало более сотни файлов в формате MS Excel, доступ к детальным показателям бюджета был затруднен. Поэтому было решено реализовать масштабный проект, в результате которого финансовое, стратегическое и операционное планирование реализуется на базе единой системы, повышая скорость и качество этих процессов.

С ориентиром на крайне сжатые сроки был выбран гибкий подход к управлению проектом Agile с разбиением на этапы Pre-MVP, MVP, полная модель.

1 очередь проекта: создание бюджетной модели Группы ППК.

Автоматизация процесса бюджетирования началась с унификации методологии процесса бюджетирования между Обществами, а также выравнивания финансовых моделей Функций между собой. 

Система построена с применением нормативно-драйверного принципа, что позволяет прогнозировать разные сценарии развития бизнеса и оперативно пересчитывать различные варианты бюджета, исходя из допущений и предпосылок. При изменении грузооборота от Коммерции система автоматически пересчитывает эксплуатационные показатели, потребность в производственном персонале, ТОиР техники и ТМЦ.

В отдельной модели формируются затраты на персонал всех Обществ (вплоть до конкретной позиции штатного расписания). Модель предполагает расчет до 100 различных видов оплат.

В системе формируется сводный БДР, БДДС прямой, БДДС косвенный, Баланс и Рабочий капитал, свод KPI, блок Инвестиции, а также консолидированная отчетность по Группе компаний. Встроенные контроли обеспечивают консистентность и непротиворечивость данных. 

Статус: завершен, модель эксплуатируется – сформирован бюджет 2026 по Группе компаний.

2 очередь проекта: загрузка факта, формирование факторного анализа отклонений.

По разным обществам факт находится в различных учетных и производственных системах – SAP S/4, 1С, Axapta, и др. 

В рамках проекта сформированы мэппинги по загрузке фактических данных с учетом справочников и аналитичности бюджета. Формируются план-факт отчеты и отчеты.

В системе настроены методологические и технические контроли, обеспечивающие возможность проверки аномальных отклонений от нормативов, сходимости баланса, корректности допустимых сочетаний аналитик. 

Статус: Завешается. Расширяем функциональность системы и прорабатываем методику учета.

Москва, Санкт-Петербург, Туапсе, Усть-Луга.