Современный вызов: не остановить конвейер крупнейшего автопроизводителя и сохранить команду. Переход с SAP на 1С:ERP. Управление холдингом.

Заказчик
ООО «Шэффлер РУС»
Руководитель проекта со стороны заказчика
ИТ-поставщик
Райтек ДТГ
Год завершения проекта
2023
Сроки выполнения проекта
Август, 2022 - Май, 2023
Масштаб проекта
30 автоматизированных рабочих мест
Цели
Основной целью проекта являлась функциональная замена учетной программы на базе SAP на «1С.ERP. Управление холдингом» в точно определенный срок, ограниченный периодом в 4,5 месяца (для основного функционала). Внедряемая система должна выполнять существующие бизнес-процессы и полностью сопровождать операционную и финансовую деятельность.
Результаты
Итогом проекта стала реализация следующих ключевых блоков:
  1. Управление НСИ и интеграции. Была перенесена НСИ, такая как: контрагенты, номенклатура, ресурсные спецификации, объекты ОС. Обеспечена процедура согласования изменения НСИ и хранения версий.
  2. Управление продажами. Организован сквозной процесс работы с клиентом от планирования продаж на срок 9 месяцев до производства и отгрузки готовой продукции. Разработан механизм кредитного контроля просроченной задолженности.
  3. Управление закупками. Реализованы процессы планирования закупок на основании среднесрочных планов ключевых клиентов (на срок до 9 месяцев) до формирования заказов поставщикам и складская обработка.
  4. Управление производством. Реализован процесс планирования производства, формирования заказов на производство по плану и этапов производства по ним. Отработаны функции по обеспечению материалами и выпуску готовой продукции и полуфабрикатов.
  5. Управление складской логистикой. Реализован процесс ведения адресного хранения остатков на складе, ответственного хранения. Отработаны схемы по формированию распоряжений подразделениями для оформления приемки и отгрузки товаров со складов. Внедрено использование ТСД.
  6. Казначейство. Реализованы механизмы по размещению и согласованию оплат, в том числе с внешними системами. Разработан механизм утверждения и согласования лимитов расходов денежных средств.
  7. Регламентированный и налоговой учет. Реализован процесс ведения регламентированного учета. Внедрена процедура нормирования выдачи спецодежды.
  8. Зарплата и управление персоналом. Настроена интеграция «1С:ERP. Управление холдингом» и «1С:Зарплата и Управление Персоналом, редакция 3» для отражения расходов по заработной плате в регламентированном учете.

Уникальность проекта

  1. Крайне ограниченный срок до перехода к ОПЭ.
  2. Реорганизация предприятия во время проведения проекта.
Проект решает задачи импортозамещения
Да
Использованное ПО
1С.ERP. Управление холдингом
Сложность реализации
  • Крайне адаптированная конфигурация ERP-системы SAP для целей холдинга потребовала значительных доработок на стороне «1С».
  • Фундаментальные отличия работы операторов SAP по сравнению с практикой работы с «1С».
  • Необходимость изменения отдельных бизнес-процессов в пользу методологии «1С:ERP».
Описание проекта
Итоговые цифры проекта:
  • Выявлено бизнес-процессов – 95
  • Подготовлено 250 подробных инструкций по выявленным функциям системы объемом более 500 страниц
  • 250 видов учетных документов 1С:ERP.УХ
  • 600 зарегистрированных функциональных требований
  • В т.ч. запрограммировано 250 – функциональных разрывов
  • Реализованы АРМ по ключевым операциям – планирование продаж, производства, закупок
  • Получена база доработок, продолжили с ней работать по дальнейшему развитию системы
При ведении проекта использовалась специальная конфигурация ERPTools «Управление проектами внедрения ERP-систем», которая позволяла эффективно управлять появляющимися функциональным требования, собирать данные ТЗ и протоколы испытаний и хранить полный набор инструкций пользователями объемом более 1000 страниц. По окончанию проекта в распоряжении Заказчика оказалась подробная и структурированная база данных по всем доработкам системы, что положительно сказывается на возможности дальнейшего развития системы.
География проекта
г.Москва, г.Ульяновск
Коментарии: 3

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Дмитрий Турчановский
    Рейтинг: 2527
    Зарубежнефть
    Заместитель начальника Управления информационных технологий
    03.01.2024 13:27

    Интересный проект, в столь сжатые сроки удалось обеспечить реализацию за счёт не столь больших масштабов. Есть 2 вопроса:
    1) с чем вызваны столько жесткие ограничения в сроках реализации? Как правило сжатые сроки требуют мобилизацию большой команды, что естественно влияет на рост бюджета проекта при соблюдении высокого качества работ. Поэтому насколько оправданно было переплачивать за проект?
    2) При реализации перехода с SAP на 1С действительно требуется адаптировать методологию, что вы затронули в описании, можно поподробнее что наиболее серьезно изменено, а также какая команда адаптировала методологию, также интегратор или кто-то из консультантов?
    Заранее спасибо за ответы.

  • Мария Смолякова
    Рейтинг: 10
    ООО "Райтек ДТГ"
    Руководитель отдела маркетинга
    04.01.2024 11:31

    Дмитрий, благодарим за вопросы.
    1) Ограниченные сроки были обусловлены физическим отключением исторической системы SAP от завода.

    2) Наибольшие изменения методологии по сравнению с SAP были в процедуре сквозного бюджетирования-планирования поставок клиентам в связи с обеспечением закупок для производства, в т.ч. с учетом "контрактов", компонентов-заменителей. Команда использовала возможность подсистемы "планирования", но пришлось ее усилить несколькими сложными АРМ для управления закупочной деятельности. Большую роль с реализации следует уделить заказчику, который понимал и сложность задач и ограниченность времени, поэтому выделил на проект достаточные ресурсы сотрудников, чтобы в очень ограниченный период получить тот набор автоматизации, к которому привык в SAP.

  • Максим Часовиков
    Рейтинг: 4767
    Центр цифровой экономики МГУ
    Ведущий специалист
    04.01.2024 22:32

    Добрый день, в рамках реализации этого проекта что было наиболее сложным и оценивалась ли удовлетворенность основных заинтересованных сторон после реализации проекта? На сколько она увеличилась, если такая оценка производилась?

Год
Предметная область
Отрасль
Управление
Мы используем файлы cookie в аналитических целях и для того, чтобы обеспечить вам наилучшие впечатления от работы с нашим сайтом. Заходя на сайт, вы соглашаетесь с Политикой использования файлов cookie.