Трансформация каналов внутренних коммуникаций

1. Сокращение времени сотрудников на поиск и получение необходимых сервисов, повышение удобства их использования

2. Реализация внутренних сервисов в едином окне Личного кабинета

3. Digital-трансформация внутрикорпоративных сервисов для кандидатов и сотрудников Банка

4. Повышение бренда работодателя Банка

1. Риск “ключевого сотрудника” в проекте. Внедрение принципа взаимозаменяемости. В большинстве сервисов и контенте опубликованном на портале, были исключительные носители знаний

2. Риск неполучения запланированной эффективности от внедрения платформы. В связи с многообразием стейкхолдеров, заказчиков и пользователей, у всех было разное видение реализации, тех или иных сервисов на портале.Приходилось приводить в единому мнению и формулированию данных требований на бумаге. В связи с популярностью и востребованностью проекта внутри банка, был большой поток дополнительных изменений и доработок в процессы и сервисы в ходе работы, что повлияло на первоначальные сроки и трудозатраты.

3. Проблема “неизвестности”. Заключается в том, что большинстве задач сотрудники банка и подрядчиков проходили впервые. Поэтому иногда решение вопросов затягивали скорость реализации . Приходилось менять регламентные процедуры по банку.

1.Определились с концептом за счет референс-визитов (Mail.ru, Лаборатория Касперского, КРОК, Redmadrobots и др).

2.Далее были проведены воркшопы, на которых определили стратегию и тактики проекта.

3.Проведен аудит текущих сервисов и создание с нуля их бизнес-процессов работы, которых ранее не было.

4.Далее следовала установка нового интранет и его настройка , переработка дизайна всех страниц и интерфейсов. Внутренние команды каждого из 40 сервисов (совокупность данных команд были названы «фабрикой» сервисов) начали свою работу – они переосмысляли или создавали с нуля бизнес-процессы работы сервисов, писали технические задания, делали прототипы, тестировали прототипы среди сотрудников, учитывали их комментарии и вносили исправления, отдавали ТЗ в реализацию, устраняли недочеты по результатам внедрения, далее брали на сопровождение работу сервиса.

5.Реализовали первую группу сервисов «Мои сервисы», без которых сотруднику не обойтись на протяжении жизненного цикла в банке – например, заказ всех видов справок, уход в отпуск, статус исполнения заявок, детализация своих доходов, оформление льгот, страхование, прохождение онбординга, оформление листа нетрудоспособности, разовый пропуска гостя, информацию о меню корпоративного кафе и др.

6.Вторая группа внедренных сервисов – «Для работы»: сотрудники и руководители могут назначить заместителя, подать заявку на подбор и прием сотрудника, описаны правила работы на удаленке, забронировать переговорную комнату и парковку, изменить условия труда сотрудника, оформить командировку, починить и настроить рабочее оборудование или кондиционер… и многое другое.

7.Все сервисы переехали на новые технологические платформы: новый портал Дэйли на базе 1С-Битрикс24, мобильное приложение для сотрудников, которое можно скачать пользователям iOS и Android: e-staff, elasticsearch, webtutor, obelisk, MS exchange и др.

8.Далее ввели функционал бейджей и внутреннюю валюту (под названием «опены»), которые сотрудник может заработать, выполняя те или иные действия, а затем потратить в новом магазине мерча.

9. Внедрили «фишку» проекта – «Онлайн-биржу талантов» – с ее помощью нанимающие менеджеры смогут найти себе нового сотрудника из числа работающих в банке, проектные менеджеры смогут найти нового члена проектной команды с искомым набором навыков, а сотрудники банка – перейти на работу в другое подразделения банка или поучаствовать в интересном проекте.