Оперативный учет движения МТЦ на предприятии

Заказчик
АО "Сибнефтемаш"
Руководитель проекта со стороны заказчика
ИТ-поставщик
нет
Год завершения проекта
2018
Сроки выполнения проекта
Ноябрь, 2014 — Октябрь, 2018
Масштаб проекта
5000 человеко-часов
250 автоматизированных рабочих мест
Цели
автоматизировать оперативный учет МТЦ от создания конструкторами ведомостей покупных и материалов, до списания на конкретное изделие.

с учетом всех регламентирующих процедур на предприятии при размещении производственного заказа, создании потребностей в обеспечении МТЦ, процедур закупки и согласования с управляющей компанией, позаказного учета поступлений на склад с привязкой к заводским номерам изделий, отслеживания дефицита по МТЦ в разрезе изделий и сроков их поставки.

Уникальность проекта

проект уникальный, т.к. сделан под бизнес=процессы конкретного предприятия.
Использованное ПО
платформа 1С, БСП, 1 доп.сервер для 1С ДО и системы.
Описание проекта
до проекта: 1. Снабжение собирало потребности для закупки в один большой excel файл из разных источников (ведомости покупных, служебные записки) 2. Вся документация была в бумажном варианте, все процедуры согласования в порядке очереди. 3. регламентированный учет ведется в УПП (конфигурацию менять под бизнес-процессы предприятия только через управляющую компанию - долго и сложно) 4. полное отсутствие оперативного учета движения материалов. Никто не может сказать в любой момент времени - какие материалы заказы, закуплены, какие изделия обеспечены и т.д. Менять регламентирующие документы, менять бизнес-процессы для оперативного учета в УПП - не получилось, т.к. сопротивление многих руководящих сотрдуников не смогли преодолеть, а также долгое обновление конфигурации в управляющей компании сводило на нет все преимущества ajile. Было принято решение взять в штат двух программистов и написать свою систему, под наши бизнес-процессы. Как показал практика трех лет - использование аутсора не подходило нам ни по стоимости ни по срокам. На первых этапах - участникам процесса приходилось проводить почти ежедневные совещания и доработки, а учитывая удаленность предприятия от города - использование аутсорса становилось очень дорогим. Почти год ушел на внедрение 1С:Документооборота - без него не было смысла начинать писать систему. Платформу использовали 8.3, т.к все нужны лицензии уже были на предприятии. никакого дополнительного оборудования в первые два года не закупали, на третий год - купили один сервер под 1С ДО и нашу систему. Работа в системе началась примерно через три месяца после начала разработки. Конструктора могли вносить ведомости покупных, технологи - ведомости материалов - снабженцы формировать план материально-технического снабжения по нужной форме, оформлять все необходимые тендерные процедуры в системе, производство могло видеть уже, что стоит в обеспечении, что заказано, что на складе. Постепенно в работу вовлекались другие подразделения, расширялся функционал системы, менялись бизнес-процессы на предприятии,т.к. отчеты показали многие наши неэффективные процессы. на сегодня работает уже более 250 человек, обрабатывается более 7000 номенклатурных позиций в месяц, вся номенклатура создается в одной точке и проходит сквозь все системы и документы (убрали проблему дублей), видим потребности для обеспечения по каждой единице продукции, все дефицитные позиции, срывы сроков, строится платежный календарь и еженедельный график платежей автоматически, на складе работает система адресного хранения, отслеживание сроков годности и неликвидных материалов, на основании любых данных об изменениях как в конструкции, так и на производстве оперативно меняются данные в системе. Несколько примеров Срок согласования договоров сократился с 14 дней до 22 часов. Соответственно в разы сократились и все другие процедуры Убрали полностью все задвоения номенклатуры - следовательно лишние закупки. увеличили практически тем же составом отдела снабжения количество обрабатываемой номенклатуры и закупочных процедур в 3 раза. Все сотрудники оперативно видит данные для принятия решений. Быстро можно найти в системе, какие документы повлияли на те или иные решения или последствия. Планы развития на 2019 год: 1. учет прямой себестоимости изделия (материалы, сдельная работа) 2. технологическая подготовка из excel в систему 3. ведение плана производства в системе 4. даш борды по ключевым показателям для руководителей. 5. внешний портал для поставщиков с нашими потребностями в обеспечении и возможностью формирования заявки на поставку материалов сразу на сайте.
География проекта
а данном проекте участвуют следующие подразделения предприятия: 1. отдел автоматизации 2. конструкторский отдел 3. технолгический 4. снабжение 5. продажи 6. технический контроль 8. производственные цеха 9. плановики 10. казначейство руководство предприятия
Коментарии: 9

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Сергей Щербаков
    Рейтинг: 16
    АО "Сибнефтемаш"
    Начальник отдела автоматизации
    21.11.2018 07:57

    писал в спешке, наделал много ошибок в тексте (

  • Александр Артюхов
    Рейтинг: 95
    Организация "Агат", АО
    Руководитель проекта
    18.12.2018 11:55

    Ничего страшного, понимания ошибки не исказили :).
    Для полноты картины, поясните, пожалуйста, программистов брали в ИТ-службу (отдел автоматизации)? Удалось ли оценить экономический эффект от проекта?

    • Сергей Щербаков Александр
      Рейтинг: 16
      АО "Сибнефтемаш"
      Начальник отдела автоматизации
      27.12.2018 08:04

      да, двух программистов в штат.

      задачи оценить экономический эффект - перед отделом не стояло.

      но, предполагаю, что такой вариант значительно дешевле, т.к. сейчас больше половины рабочего времени требуется на сопровождение разработки (вопросы пользователей, доработка). И при внедрении подобной системы вендором - все равно бы пришлось брать в штат сотрудников на техническую поддержку.

  • Роман Кузнецов
    Рейтинг: 420
    Счетная палата РФ
    Начальник отдела проектного управления и экосистемы ДЦТ
    22.12.2018 20:31

    Добрый день!
    Система реализована на базе БСП с интеграцией с 1С:Документооборот или на основе 1С:Документооборот с использованием БСП?
    Объясните по какой причине не остановились на УПП? Причина в невозможности изменения действующей системы управленческого учета понятна. Проблемы организационного характера часто становятся непреодолимым препятствием. Но почему не развернуть рядом вторую 1С:УПП и реализовать проект на ее базе? В системе лицензирования 1С дополнительных затрат на лицензии не потребовалось бы.

    • Сергей Щербаков Роман
      Рейтинг: 16
      АО "Сибнефтемаш"
      Начальник отдела автоматизации
      27.12.2018 08:11

      Первый вариант, своя конфигурация на БСП с интеграцией с ДО.
      По вопросу УПП:

      изначально стояла задача только написать функционал работы отдела снабжения - это наши внутренние тендерные процедуры, и выгрузка данных в УПП. Интеграцию с ДО с точки зрения интерфейса (управляемые формы) посчитали более логичным решением - писать их в УПП особого смысла не было.
      Потом появились новые потребности по функционалу и постепенно привлекались другие подразделения, пришлось дублировать частично типовой функционал (складские операции).
      Сейчас рассматривается вопрос об использовании партионного учета и планирования - свой интсрумент писать точно не будем, изучаем ERP - планируем переносить свои доработки туда.

      • Роман Кузнецов Сергей
        Рейтинг: 420
        Счетная палата РФ
        Начальник отдела проектного управления и экосистемы ДЦТ
        08.01.2019 16:51

        Добрый день!
        Внедрение 1С:ERP в настоящее время майнстрим. И судя по динамике ее развития и развития платформы 1С, решение о внедрении в вашем предприятии 1С:ERP напрашивается для упрощения ландшафта ИТ-систем.

        • Сергей Щербаков Роман
          Рейтинг: 16
          АО "Сибнефтемаш"
          Начальник отдела автоматизации
          10.01.2019 06:35

          Не спорю, мы у себя планируем начать использовать для планирования, но пока не ясно будет ли ERP использоваться как корпоративная учетная система или будет развитие на другом продукте. И как бы не получилось, что и эта работа будет сделана как временное решение.

  • Александр Балабанов
    Рейтинг: 310
    Айсберри
    CDO
    26.12.2018 18:53

    Сергей приветствую! Считаю, что для данного проекта срок реализации обозначен очень большой - могу подразумевать, что много времени съела бюрократия... Думаю, что цели сформулированы не корректно. Из представленных результатов видно, что финансовые бенефиты компания получила - однозначно, а вот какие - хотя бы в относительных величинах? Например: ...номенклатуры - следовательно лишние закупки....
    Как выстроены процессы управления НСИ на сегодняшний день? Сколько сотрудников заняты в процессе управления НСИ?

    • Сергей Щербаков Александр
      Рейтинг: 16
      АО "Сибнефтемаш"
      Начальник отдела автоматизации
      27.12.2018 11:25

      Цель была автоматизировать внутренние процедуры закупки (тендерные процедуры) - приказ о начале работ ноябрь 2014 года, тестовая эксплуатация март 2015, плавно перешедшая в работу. Весь 2015 ушел на внедрение ДО и сопровождение системы.
      После внедрения ДО - от других подразделений пошли заявки на доработку системы.
      Работаем через технические задания или задачи в корпортале.
      По факту система развивается не согласно какому-то плану, а подстраиваясь под бизнес-процессы предприятия, где-то меняя бизнес-процессы (например выдача материала в цех - только на конкретные заводские номера, а не как раньше - мастер сколько написал в заявке - столько и получил со склада).

      Экономический эффект считать задачу перед нами никто не ставил, но пару примеров приведу:

      В конце 2015 года встала задача контроля неликвидных материалов без движения больше 1 года. На 31.12.2015 таких было на 94 млн. Создали отчеты и систему контроля еще на этапе изменений ведомостей покупных и материалов, чтобы вовремя остановить закупку или быстро применить на другие изделия уже купленные материалы.
      На сегодня сумма уменьшилась до 74 млн.

      Ввели в июле 2018 года учет деловых отходов, тем самым сократили кол-во материала в металлом - поквартально в тоннах.

      1 - 382
      2 - 374
      3 - 346
      4 - 280

      Плюсы от использования ДО во всех процессах, планирование закупок и оплат - можно посчитать конечно, т.к. они очевидны.

      НСИ работает один сотрудник и программист на подмене при отсутствии.
      У нас создана единая НСИ для трех предприятий группы. Единая точка ввода, далее обмен идет со всеми системами, где используется номенклатура.
      Заявки оформляют сами пользователи, если не нашли нужной в справочниках.

Предметная область
Отрасль
Управление