Совершенствование системы планирования и бюджетирования в АО «Зарубежнефть»

Заказчик
АО «Зарубежнефть»
Руководитель проекта со стороны заказчика
ИТ-поставщик
КОРУС Консалтинг
Год завершения проекта
2015
Сроки выполнения проекта
Декабрь, 2013 — Декабрь, 2014
Масштаб проекта
23400 человеко-часов
155 автоматизированных рабочих мест
Цели
• Повышение качества бюджетного планирования благодаря использованию участниками процесса единых методик и регламентов;
• Уменьшение трудоемкости формирования сводных и консолидированных бюджетов, сводной и консолидированной плановой и фактической управленческой отчетности;
• Повышение детализации бюджетов для проведения различных видов анализа;
• Повышение прозрачности бюджетного процесса;
• Стандартизация и разумная типизация методик бюджетного планирования и формирования управленческой отчётности в холдинге.

Уникальность проекта

Методологическая уникальность проекта обусловлена необходимостью разработки унифицированной методологии для Группы, в которую входят компании с различающимися видами деятельности: от добычи нефтепродуктов (и сервисных услуг связанных с добычей) до их продажи в розницу.

Реализовано одно из ключевых требований Заказчика к Системе - расчет управленческой себестоимости  на каждом этапе технологической цепочки всех ДО, что для нефтеперерабатывающих предприятий с циклическими перераспределениями затрат (установка может производить продукцию, часть которой используется непосредственно для обеспечения деятельности самой установки или другой установки из смежной технологической цепочки) является нетривиальной задачей.

Кроме того, в ходе проекта были настроены точки интеграции Системы со смежными системами (учетной системой, системой управления НСИ, системой поддержки принятия решений и системой оперативного управления денежными средствами).
Использованное ПО
Основное ПО: Oracle Hyperion Planning, Oracle Hyperion Financial Management.

Система работает в полностью виртуализированной инфраструктуре Заказчика, основанной на платформе VMWare .
Описание проекта
Работы, выполненные в рамках проекта можно условно разделить на две взаимоувязанные группы: 1. Методологические; 2. Технические. Основными работами методологического характера, конечные результаты которых имеют ценность для Заказчика, являются: 1. Разработка единых регламентов и методологии бюджетирования с учетом особенностей дочерних обществ (разработаны методологии для каждого из 4 основных сегментов деятельности: управляющая компания, компании геологоразведки и добычи, компании нефтепереработки и сбыта, сервисные компании); 2. Разработка единой для всех компаний методики калькулирования себестоимости, адаптируемой под особенности процессов конкретных дочерних обществ; 3. Унификация нормативно-справочной информации Группы в части справочников, используемых в процессе планирования, разработка единой модели данных; 4. Разработка методики консолидации Группы (включая методику расчета трансформационных корректировок для целей МСФО). Среди технических работ, выполненных в рамках проекта необходимо отметить: 1. Автоматизацию процессов бюджетирования и консолидации с автоматической сверкой расхождений по ВГО в соответствии с разработанной методологией, 2. Реализацию бюджетной модели для 4х уровней финансовой структуры: a. Функциональные бюджеты цехов/участков; b. Сводные бюджеты отдельных юридических лиц; c. Консолидированная отчетность сегмента; d. Консолидированный бюджет группы. 3. Разработку и настройку модуля расчета себестоимости; 4. Интеграцию с системой нормативно-справочной информации Заказчика с целью централизованного управления аналитическими справочниками Системы; 5. Подготовку протоколов обмена данными и осуществление настройки интеграционных механизмов для обмена данными со смежными системами Заказчика: • Единая учетная система (для загрузки фактических данных и последующего план-факт анализа и построения прогнозов); • Корпоративная система управления НСИ (для централизованного управления справочниками); • Система оперативного контроля за денежными средствами (в целях контроля лимитов); • Система поддержки и принятия решений (BI-система). Основные риски и преодолённые сложности проекта: 1. Необходимость унификации различных методик планирования, принятых в разных компаниях Группы, при этом без потери особенностей деятельности конкретных предприятий (необходимо было обеспечить удобство масштабирования при появлении новых компаний в Группе, уже в процессе промышленной эксплуатации были подключены 2 новых дочерних общества, время подключения для каждого ДО – порядка 8-10 рабочих часов); 2. Предприятия Группы разнесены как территориально, так и по часовым поясам, что затрудняло сбор требований и согласование; 3. Степень готовности ИТ-инфраструктуры (каналы связи в условиях крайнего севера) для подключения пользователей Системы. Результаты проекта и их ценность для Заказчика: 1. Внедрены единые подходы к бюджетированию для всех компаний (подразделений) Группы, что обеспечивает сопоставимость данных при анализе финансовой деятельности каждого ДО (подразделения) и избавляет от необходимости формировать запросы на получение дополнительных данных у ДО со стороны УК; 2. Централизованное управление справочниками обеспечивает беспроблемную работу Системы в информационном пространстве Заказчика и интеграцию со смежными системами; 3. Автоматическое формирование консолидированной отчетности по сегментам и Группе компаний в целом.
География проекта
В начальной стадии проекта в организационный объем проекта вошли: - Управляющая компания холдинга – г. Москва (с филиалами и представительствами за рубежом); - 16 дочерних обществ (из них 4 в Боснии и Герцеговине). В настоящий момент решение тиражировано еще на 2 ДО (добавление нового предприятия в Систему занимает 8-10 рабочих часов)
Предметная область
Отрасль
Управление