Технологическая платформа операционно-платежного клирингового центра (ОПКЦ) НСПК

Заказчик
АО "НСПК"
Руководитель проекта со стороны заказчика
ИТ-поставщик
АО "НСПК"
Год завершения проекта
2015
Сроки выполнения проекта
Сентябрь, 2014 — Апрель, 2015
Масштаб проекта
300000 человеко-часов
200 автоматизированных рабочих мест
Цели
Развитие национальной платежной системы – ключевой фактор обеспечения суверенитета национального платежного пространства, который должен гарантировать безопасность и бесперебойность проведения внутрироссийских транзакций по банковским картам.

Соответственно, целями проекта являлись:
•    обеспечение бесперебойности операций по картам международных платежных систем на территории России,
•    запуск и развитие российской системы платежных карт «МИР».

Уникальность проекта

Данный проект уникален по многим параметрам.
Во-первых, построена технологическая платформа ОПКЦ, которая гарантирует безопасность и бесперебойность проведения внутрироссийских транзакций по банковским картам  всех крупных платежных систем.
Во-вторых, реализована практически уникальная структура отказоустойчивости технологической платформы. Это и резервирование точек обмена трафиком и каналов связи, и кластеризация, и использование двух ЦОДов в режиме active-active, и использование технологии in-memory-data-grid.      
В-третьих, система построена за 6 месяцев. Это мировой рекорд! По данным крупнейших консалтинговых компаний, минимальное время на создание систем подобного уровня 2 года.

И еще немного цифр
16 городов, 89 банков-участников, 132 площадки, 284 канала связи, 15 миллионов транзакций в сутки - это то, что сейчас делает наша технологическая платформа.
Использованное ПО
При создании ядра технологической платформы операционно-платежного клирингового центра (ОПКЦ) НСПК использовалось оборудование компаний Huawei, Tibero, Код безопасности.

Разработку программного обеспечения для проведения авторизационных и клиринговых операций специально под требования НСПК осуществляли компании "Опенвей Решения" и "Открытые системы транзакций".

При реализации нашей системы мы активно используем opensource - это касается как операционных систем, так и программных решений.
Описание проекта
5 мая 2014 года был подписан закон о создании национальной системы платёжных карт. 23 июля 2014 года было зарегистрировано АО «НСПК». В течение сентября 2014 года был осуществлен выбор производителя оборудования, разработана архитектура АО НСПК 1.0. В декабре 2014 года был полностью завершен монтаж 2 ЦОДов, и с 17 января 2015 года началось подключение первых 7 участников. К 16 марта 2015 года 77 банков, эмитирующих карты MasterCard, были подключены к НСПК. И к лету 2015 года все внутрироссийские транзакции MasterCard и VISA переведены на процессинг НСПК. Таким образом, первая цель проекта была достигнута. В настоящее время завершаются работы по запуску платежной карты "МИР"
География проекта
В реализацию столь амбициозного проекта были вовлечены не только все сотрудники компании, но и поставщики оборудования и решений, и государственные структуры, которые поверили в нас, в способность нашей команды реализовать этот проект, и которые совместно с нами построили технологическую платформу операционно-платежного клирингового центра (ОПКЦ) НСПК: Центральный Банк РФ – предоставление площадок, помощь в заключении договоров с операторами связи Ростелеком, Орандж, Билайн. "Опенвей Решения" и "Открытые системы транзакций" – разработка программного обеспечения для проведения авторизационных и клиринговых операций. "Инфосистемы Джет" – проектирование инфраструктурных решений, инсталляция и настройка оборудования Huawei, Tibero, Код безопасности - поставщики оборудования.
Коментарии: 10

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Виктор Федько
    Рейтинг: 296
    АО МПО им.И.Румянцева
    Зам. начальника управления информационных технологий
    29.10.2014 16:33

    Например, в большинстве российских корпораций, образованных на базе советских промышленных предприятий, не существует актуального единого справочника сотрудников. Уже только этот фактор, мягко говоря, затрудняет создание единой корпоративно информационной среды.

    Да тут не только этот фактор. Все гораздо серьезнее.

    Советские промышленные предприятия разного размера собирались в холдинги, дивизионы, корпорации и иже с ними по двум причинам :

    1. Во время приватизации , когда хваталось все, что плохо лежит и сбивалось в некие общие структуры. "Хватай мешки, вокзал отходит"))).. Потом на все это смотрели, что-то ликвидировали, что-то продавали, что-то модернизировали.

    2. Все , что осталось после дележки стали сбивать в ГОС корпорации и прочие концерны. Что-то подбирали, как бесхозное, что-то отбирали у собственников (если это было критически значимое оборонное предприятие). При чем, зачастую, собиралось (и собирается до сих пор) по принципу - соберем все в кучу, а там разберемся - надо или нет. Или по другому принципу - увеличение активов, расширение бизнеса, диверсификация.

    В итоге, собранные таким образом предприятия оказались под общими одеялами. С разным уровнем автоматизации, состоянием ИТ. С разными АСУ САПР и т.п. С разным количеством .ИТ-персонала, менталитетом, уровнем квалификации.

    И собрать все в реальности под одно ИТ-одеяло, более-менее удобо управляемое, представляет собой практически непосильную задачу. На многие года. Можно силовым методом централизовать закупки и заставить всех перейти на одного вендора. Загнать всех под единую AD, портал. Это просто. Но вот выстроить концепцию КИС , применить единую методологию, идеологию - значительно сложнее. И не всем хочется этим заниматься. Не все могут. Не все, на уровне управляющих компаний это понимают. Более того - это очень затратный механизм. Растянутый во времени и , часто, в пространстве. Тут очень сложно посчитать всеми нежно любимое ROI и т.п. Отсюда разброс шараханий - от " ничего не будем делать" до "ату, все сюда, ща мы вас за год-два научим, как надо работать". Результат примерно один и тот же - нулевой. Ну. кроме освоения значительных средств.

    Собственно, отсюда и все проблемы. И СЭД в холдингах сталкивается с теми же трудностями. Но СЭД , имхо, это только цветочки.

    • Виктор
      10.11.2014 21:44

      Виктор, добрый день!
      Если верить википедии, то вашему предприятию скоро 100 лет будет))
      А еще "...В настоящее время на предприятии полным ходом идет реформа управления и техническое перевооружение производства".

      Если не секрет, у вас на предприятии какие нибудь кейсы, из описанных мной, случались?
      Как побороли?

      • Виктор Федько
        Рейтинг: 296
        АО МПО им.И.Румянцева
        Зам. начальника управления информационных технологий
        11.11.2014 11:11

        Добрый добрый))).

        Да, действительно. техническое перевооружение идет неплохими темпами. уже довольно давно. Насчет реформы управления - сказано сильно, никаких особых встрясок нет.

        Работает единая КИС на базе TCS, 1С, BaaN и Navision. Все синтегрировано на уровне обмена файлам. Единая система справочников, шифров и прочего. До сих пор идет вычистка, модернизация. Техническая СЭД в части конструкторско-технологической подготовки производства реализована в TCS. Но в любом случае дублирована и бумажным эквивалентом- такова определенная специфика. К обычному СЭД сейчас приступили. Не торопясь, потихоньку. вдумчиво, пошагово. Это не есть первоочередная задача, определяющая потребности бизнеса. Основные проблемы лежат в иной плоскости. Главному - полным потребностям производства во всех отношениях - КИС отвечает. Такова была изначальная задача - обеспечить ход производства без "бантиков". Уровень автоматизации весьма высок. Практически все сделано своими силами. Хорошо развита инфраструктура. Качественный скачок был сделан за последние 4-5 лет, пожалуй. Самое главное - наша ИТ-система является неотъемлемой частью системы управления производством - одно целое. Без ИТ такое производство работать просто не будет.

      • Виктор Федько
        Рейтинг: 296
        АО МПО им.И.Румянцева
        Зам. начальника управления информационных технологий
        11.11.2014 11:15

        Еще бы добавил - мы никого не "борем". Любая проблема, если она высвечивается, обсуждается и принимаются меры к решению. Залог такого успеха - полное понимание бизнесом задач ИТ. Умение обозначить проблему, но при этом не давать команду - решить любым способом, а сначала спросить совета - можно ли это решить, как, когда, с какими затратами ? А если нет - что нужно, чтобы было да ? То есть, полное взаимопонимание нахождения в одной лодке.

  • Дмитрий Кудрявцев
    Рейтинг: 10
    CIO-on-demand.ru
    партнёр
    31.10.2014 11:48

    Виктор, по опыту скажу, что при должной поддержке сверху собрать ландшафт решений и поставить сопутствующие процессы учёта нужных реквизитов вообще не проблема. Что на 10 предприятий, что на 1000. Важно, чтобы на местах не сопротивлялись.

    А вот по теме заметки реальные проблемы действительно подняты, да не до конца раскрыты. Автор констатировал примерно следующее:
    1. СЭД пользуются. Рынок есть и он развивается. Появляются примеры распределённых СЭД. Правда, эта тема только в начале ЖЦ и там свои проблемы роста.
    2. Организационно чем крупнее бизнес, тем хуже. То же самое с любыми НСИ.
    3. Инфраструктура оставляет желать лучшего.

    Это характерные проблемы внедрения систем автоматизации бизнес-процессов. Они множатся с ростом иерархии управления и размером холдинга, но и решены там могут быть эффективнее. Стоит только захотеть "сверху". Да только не хотят, потому что без последствий не обойтись, а они уже менее приятные и не менее трудоёмкие:

    • Всем по иерархии внизу придётся реально эффективно работать, а, значит, и мотивировать их придётся эффективнее (= потребуется делать социальный и карьерный лифт, а пока это в стране "немодно", так сказать).
    • Не хочется "осветлять" воду: все результаты деятельности будут считаться, агрегироваться в общие вехи и цели, а неэффективные функции станут видны; реально принятых серьёзных решений у руководителя совсем немного, рутина спихнута на менеджеров - это "безделие" станет видно; кроссфункциональное взаимодействие будет заметно в части разной скорости, а если разобраться - легко вскрываются леность и некомпетентность персонала как основные проблемы таких "тормозов".
    • Остро встаёт вопрос обрастания требуемыми "новыми" функциями: вести НСИ, дополнительные журналы реквизитов, да ещё качественно и своевременно - неожиданно надо и трудно: подготовленных источников данных нет, процедур их сбора и обновлнеия - нет, архитекторов по этой теме нет, работников (обученных) - естественно, тоже нет, мощностей нет.
    • В принципе включается свет над деятельностью ИБ (на 99% это люди с "силовым" прошлым, а не "хакеры", умеющие строить и эксплуатировать защитные системы и контролировать контур оборота чувствительной информации). А их банально все побаиваются.
    • В целом уже давно видно в части BPM, что один эффективный процесс не "подтянет" уровень развития остальных сам по себе, а простая копия, калька методологии западных систем на основе best practice этого не учитывает. Все пиарят, что станет лучше. Но что это всё не работает без реинжиниринга всех вовлечённых непрофильных процессов, умалчивают. Ибо неподъёмно и не продать.
    • И самое главное: в стране нету бизнеса, конкуренции, эффективность практически не востребована.

    • Виктор Федько Дмитрий
      Рейтинг: 296
      АО МПО им.И.Румянцева
      Зам. начальника управления информационных технологий
      31.10.2014 13:04

      "Полной поддержки сверху " недостаточно. Как и недостаточно одного "хотения" сверху. Необходимо понимание нужности этих преобразований.
      Понимание сложности, длительности и затратности этого процесса.
      И , самое главное, понимание прямой выгоды в конце пути, как и понимание, что без преодоления этого пути говорить о каком то качественном развитии бизнеса не придется.

      Скажем так, хотят все-таки многие. Немногие из них понимают как и что будет в действительности. А некоторые еще и просто не могут давить на болевые точки и заставлять реформироваться. Нет времени, желания, воли, умения, в конце концов. Отсюда и все проблемы, описанные Вами.
      Хотя, думаю, где-то все-таки есть такие, кто этот путь прошел, и понимает, и хочет и может! Не может не быть.

      • Марк Шварцблат Виктор
        Рейтинг: 10
        КТ "Акведук"
        ИТ-директор
        31.10.2014 13:20

        и еще хочется понимания в вопросе, что хоть на "шашечки", хоть на "ехать" надо дать ресурсов.

        • Виктор Федько Марк
          Рейтинг: 296
          АО МПО им.И.Румянцева
          Зам. начальника управления информационных технологий
          31.10.2014 13:29

          Это подразумевается. Дать ресурсов сколько требуется. И понимать, "что даром - амбаром")))

    • Дмитрий
      10.11.2014 22:14

      Дмитрий, вам тоже спасибо за развернутый комментарий.
      Получается пессимистично. Добрая половина доводов связана с такими пагубными вещами, как инертность мышления и бизнес-моделей; интерес верхнего и среднего звена скрыть реальную картину загрузки ресурсов; чисто методологическая и организационная сложность освоить новые модели учета и контроля.
      1. Как думаете, а у кого интерес создавать единообразие и унификацию на крупных предприятиях все таки есть?
      2. И так ли уж однородна пессимистичная картина по всем секторам экономики? Я еще понимаю, у "долгожителей" (может Виктор нам скажет, как обстоит в МПО) имеют свою колею, рынок поделен, конкуренция не заставляет меняться быстро. Но взять те же Газели (а я работал в такой), ведь там то ИТ-ландшафт выверяют на годы вперед, и без грамотной автоматизации не мыслим быстрый рост.
      3. Да, консалтингу выгодно пиарить и продавать идеи что станет лучше, да, "один эффективный процесс не "подтянет" уровень развития остальных сам по себе, а простая копия, калька методологии западных систем на основе best practice этого не учитывает", но ведь бывает же положительный чистый опыт, который дает все основания масштабировать его и на другие процессы?

  • Дмитрий Кудрявцев
    Рейтинг: 10
    CIO-on-demand.ru
    партнёр
    12.11.2014 17:04

    Получается пессимистично.

    Получается как есть. А пессимистично или нет... ну, как посмотреть. Вспоминается анекдот: "в подворотне оптимиста Толика хулиганы избили до полужизни" :)

    По поводу вопросов. Смешные они, сами все знаете...

    1. Кто заказчик в "крупняке"? Да у кого горит одно место - тот и заказчик. Это точно не хозяин. Очень близкий к финансам человек. Вот сейчас ситуация шикарная просто, надо иметь в портфеле готовые коробки (ходите и бесплатно внедряйте свой ДоскВижн, только ради того, чтобы вынести с предприятия модель документооборота и завтра продавать ее же в коробке, тиражно). Чем шикарная? Денег ни у кого нет, значит, кинутся резать косты. Очевидно, что упрутся в ФОТ, а там очевидный шаг - сокращение персонала - сразу скажется на загрузке оставшихся и в целом на управленческой состоятельности оставшейся верхушки. Приносите им решения, где на процедурах документооборота достаточно держать меньше людей и они с легким сердцем поделятся бюджетами :)

    2. По секторам не скажу. Но экономики-то и нету. Отраслевая экономика это вообще химера советской системы народного хозяйства. Я когда учился еще на горного экономиста, впечатлен был: только ради "равномерно размазанного" по территории страны населения совершенно необоснованно строились (ныне) градообразующие предприятия, списывались расходы на логистику продукции, в общем, отрасль в том видении была штука типа распределенного производства полного цикла (страна должна все материальные ресурсы доставать, обрабатывать и превращать в товары самостоятельно). После добычи с обработкой и дальнейшим использованием начались проблемы, т.к. управляли сбытом. Тут рыночная экономика легко убивает неэффективные решения (= и ресурсов на них не тратится, и предприятий не строится). Вот и остались на уровне добычи сырья, тут да, отрасли есть. Да и то не везде.

    С точки зрения нишевых решений (словечко поточнее получится, если масштаб учитывать), все проще. Предпринимателю надо облегчать вход в технологию и стоимость владения. Посмотрите на МойСклад, они правильно идут. Растут как сумасшедшие. Но это только розничная торговля, складской учет. Добрались до интеграции с массовыми фронт-технологиями: каталогами сайтов, кассовыми аппаратами, лазерными считывателями и т.п. Вот как надо копать нишу.

    У вас СЭД. Сам по себе это тухлый инструмент в смысле повышения эффективности и производительности труда, потому что он систему документооборота меняет мало, а выхлоп от автоматизации всегда в замене человека. Заменить bitrix24 DocsVision'ом? Ха-ха. Тем, кто реально работает, нужен workspace, а не замена транспортной системы оптических копий документов. И тут СЭД брать смысла нет, облако выгоднее.

    Вырастут, обрастут "паразитными" службами (бухи, юристы, хозяйственники, собственные ИТ и т.п.) - начнется inter-connectivity, вот тут вам и заходить можно. Ну что я рассказываю. СЭД продается в организмы с развитой кровеносной системой, выросшие, созревшие.

    Да только мало таких в стране, сотни три.

    3. Вообще ни разу не так. Вы не учитываете временного фактора и методологического. Банальная система внутреннего учета входящих в канцелярии с чего начинается? Ну там, маску придумали, номенклатуру дел, а самое главное - любому входящие ставят реквизиты контрагента (!!!). И дальше точно так же: копни вглубь - в основе подходов лежат советские методики, зачастую очень прикладные.

    Соответственно, автоматизировать документооборот предприятия = сделать прикладное решение в 99% случаев. И только для внутреннего использования. С внешними контурами предприятия взаимодействуют между собой от силы десятком видов документов, а, простите, разножопица даже среди этих видов такая - диву даешься. Да, пока государство не подкрутит гайки, самому мечом махать тяжко, но даже среди клиентов насаждать единые решения по обмену документами, удобные, бесплатные -- строить задел на будущее. Как Контур со своим обменом счетами-фактурами - рано или поздно критическая масса клиентов сделает их шину стандартом.

    Временной фактор тоже важен. Вы сделали решение и оно "полетело" на предприятии. Найдете точно такое же - ок. Но вряд ли. То же самое предприятие увидит эффект "в канцелярии" и захочет получить его же в других "учетных" службах. И вот тут динамика у каждой службы разная: внешние условия у бухов меняются ежегодно, а у бюджетников - ежеквартально. Меняются и формы сбора данных, и маршруты их оборота и условия обработки и так далее. Это уже замах на BPM. А с ними-то как раз и просто все.

    Среди подходов BPM, а СЭД это разновидность BPM, на уровне организации процессного взаимодействия уже давно все, кому надо, разобрались. И вся задача для таких ситуаций - выбрать движок, который вольется в архитектуру и на него будет просто навешивать те или иные процессы. Вот почему на 1С.УПП стали крутить что угодно.

    Наверное, ваши хозяева это поняли, когда пилили DV на два RP.

Предметная область
Отрасль
Управление