Альтернативы BPM

В первой части мы коротко охарактеризовали черты управления бизнес-процессами (BPM) в современном прочтении, и показали, за что тут стоит бороться – каких успехов удается добиться компаниям, преуспевшим в BPM.

Но если BPM такая классная вещь, то почему тогда он до сих пор не достиг всеобщего признания и повсеместного внедрения? Короткий ответ – потому что BPM способен дать заведомо меньше, чем другие подходы обещают.

Ведь недостатка в предложениях волшебных рецептов наведения порядка в бизнесе не наблюдается. BPM – это стратегия, BPM – это сложно… спрашивается зачем, если на соседней конференции предлагают более простые и понятные рецепты, и тоже вместе с впечатляющими историями успеха от их внедрения?

С другой стороны, энтузиастов BPM можно упрекнуть в том, что они зациклены на своих бизнес-процессах. Для них процессное управление – это ценность, которая принимается за аксиому. Они убеждают, что надо все бросать и срочно заниматься бизнес-процессами, но может им просто не хватает широты кругозора?

Давайте попытаемся честно сравнить BPM с популярными альтернативами.

1. Управление поручениями

В чем различие между управлением поручениями и управлением бизнес-процессами? В управлении поручениями все внимание уделяется контролю за тем, когда и кем задачибудут выполняться.

В управлении процессами это тоже есть, но тут это рассматривается как меньшая часть проблемы, большая же – прийти к согласию относительно того, кем, какие и на каком основании задачи будут назначаться. Как показывает практика, это – самое сложное, ведь здесь необходимо добиться консенсуса между подразделениями и принять решение в условиях противоречивых требований и интересов.

Управление поручениями эту проблематику попросту игнорирует. Типа, назначить-то задачу мы всегда сможем, нам главное – проконтролировать. Там, где процессное управление предлагает договариваться, управление поручениями полагается на отдачу волюнтаристских распоряжений. Безусловно, ситуации, когда надо действовать «быстро, решительно», случаются, и тут управление поручениями уместно. Но все же регулярная работа – это работа процессная, работа по наперед установленным правилам.

С процессной точки зрения, поручение – это такой «армейский бизнес-процесс» из одного шага: выполнить и об исполнении доложить. Внедрив процессную систему, вы заодно решите и задачу управления поручениями, обратное же утверждение неверно.

Вывод: управление поручениями – это паллиатив: да, мы будем видеть, кому назначена задача, но это совершенно не помешает, например, сотрудникам играть в «корпоративный футбол» – до бесконечности перепасовывать поручения друг другу.

2. Документооборот и ECM

Системы документооборота и системы управления бизнес-процессами роднит наличие т.н. «процессного движка» – программной компоненты, отслеживающей прохождение процесса (потока работ, потока документов) по цепочке исполнителей. Но на этом сходство и заканчивается. И там, и там говорят о процессах, но понимают под этим разные вещи.

Разница эта двоякая: технологическая и методологическая.

С технологической точки зрения необходимо различать задачи управления контентом (сканирования, распознавания, хранения, индексации и т.п.) – этим занимаются системы ECM – и задачи управления процессами. Функциональность ECM с функциональностью BPMS не пересекается, и все BPMS-вендоры рекомендуют использовать эти системы совместно.

В части же процессной системы BPMS полностью перекрывают функциональность систем документооборота, превосходя последние в части процессной нотации, автоматической обработки структурированных данных, работы с бизнес-правилами, поддержки SOA и интеграции с унаследованными системами, средствах мониторинга и анализа.

Еще существеннее отличие методологическое: управление бизнес-процессами оперирует понятием ценности для клиента, причем документ априори (пока не доказано обратное) не считается представляющим ценности для клиента. В процессной работе все внимание уделяется тому, кто, что и в какой последовательности должен сделать, а документы появляются как побочный результат выполнения работы.

Документооборот же понятием ценности для клиента вообще не оперирует. Здесь документ – это альфа и омега, начало и основа миропорядка. Внедрение документооборота просто «бетонирует» сложившиеся неэффективные схемы работы («асфальтирует коровьи тропы», по знаменитому выражению Майкла Хаммера). Порядка в документах становится больше, но их число не только не уменьшается, а зачастую даже увеличивается.

Разумеется, сказанное не означает, что документы не нужны; сказать, что такое-то действие не добавляет ценности – это еще не все: действие может не добавлять ценности, но при этом быть необходимым. Речь о другом: о том, что надо концентрироваться на работе и на кратчайшем пути к цели, которая определяется клиентом, с соблюдением ограничений на документальное оформление, налагаемых законодательством.

Вывод: нужно навести порядок в канцелярии – внедряйте документооборот. Хотите достичь новых высот в бизнесе – занимайтесь BPM.

3. Управление проектами

Есть организации, которые традиционно рассматривают свою деятельность как проектную. Например, фармацевтическая компания разрабатывает новый лекарственный препарат – что это? До определенного момента компания считала, что проект. Но затем обнаружила (реальная история реальной компании), что у этих проектов есть типовой шаблон. А значит, это уже не проект, а бизнес-процесс.

То есть проектное и процессное управление – это не альтернативы, и в деятельности практически любой компании можно найти и то, и другое. Основной критерий – повторяемость: если проекты выполняются по одному шаблону, то процессный подход позволяет добиться большей предсказуемости и большей эффективности.

У проектного управления по сравнению спроцессныместь два недостатка. Во-первых, он требует использования дорогого и дефицитного ресурса – менеджера проекта. В процессной системе его функцию выполняет «робот» – процессный движок.

Во-вторых, в проектном управлении, как правило, выполнение работы отделено от контроля: содержательная часть работы выполняется исполнителями в каких-то системах или вручную, а у менеджера проекта – только план график со сроками, исполнителями, процентом выполнения и трудозатратами. Соответствие одного другому обеспечивается совещаниями, звонками и электронной почтой и поэтому не гарантировано.

В системах BPMS выполнение работы и контроль – это одно и то же: задача доставляется исполнителю вместе с контентом (входными данными), и отметить задачу как выполненную нельзя иначе как заполнив выходные данные и/или приняв решение.

Но у проектного управления есть преимущество, которое способно перекрыть все его недостатки: вы имеете возможность вносить изменения в проект на лету. Проектные системы постепенно движутся в эту сторону, развивая функциональность ACM – Adaptive Case Management, но в основном все же ориентированы на рутинную, предсказуемую работу.

Еще один штрих к картине: проектное управление строится на основе процессов (процесс открытия проекта, процесс пересмотра параметров проекта, процесс закрытия проекта), а внедрение BPM представляет собой последовательность проектов.

Вывод: скорее всего, вам понадобится компетенция и инструменты и проектного, и процессного управления. Не зацикливайтесь на чем-то одном, а проанализируйте свою деятельность на предмет предсказуемости и повторяемости: если и то, и другое присутствует, то вы имеете дело с процессом, в противном случае – с проектом.

4. Отчетность и аналитика: BI (Business Intelligence), BSC (Balanced Score Card), EPM (Enterprise Performance Management)

Перечисленные подходы роднит то, что все они представляют собой обратный канал управления бизнесом. BPM – это и прямой, и обратный каналы.

Что такое прямой и обратный каналы управления? Проиллюстрируем на примере автомобиля: прямой канал управления – это педали газа, рычаги, руль, обратный – это панель приборов. Что для вас важнее при выборе автомобиля: разгонная динамика и управляемость или информативность и цвет подсветки приборов?

Возвращаясь к бизнесу и менеджменту – предположим, вам дали первоклассную систему отчетности: вверх и вниз, вдоль и поперек. Все мыслимые разрезы, все в реальном времени и в максимально удобном виде на планшете. Похоже на фантастику, но пусть.

Вопрос: что вы с этим будете делать? Вы, как руководитель, увидели цифры в итоговых показателях, вы ею не довольны, ваши действия? Прикажете прибыли вырасти на 50%? Прикажете сотрудникам лучше работать?

Никто не отрицает ценность отчетности, но у нее есть один недостаток: ею нельзя командовать. Отчетность – это замечательно, но управлять вы можете только процессами.

Вывод: хотите быть «пассажиром» – внедряйте систему контроля показателей, хотите быть «водителем» – внедряйте BPM.

5. ERP и другие корпоративные системы

Если проектное и процессное управление – два взаимодополняющих элемента, то ERP(а также CRM, PLM, MESи другие корпоративные информационные системы) – это тот фундамент, на котором стоит любое управление современным предприятием, включая проектное и процессное.

Пока на предприятии не налажен управленческий учет (а именно это, по факту, основная функция ERP-систем), о процессном управлении всерьез говорить рано. Поэтому ERP-система в том или ином виде необходима.

Но не пытайтесь с помощью ERP заменить BPM, т.е. реализовать средствами ERP управление ключевыми бизнес-процессами компании.

Внедренцы ERP любят порассуждать о том, что система возьмет под контроль или автоматизирует бизнес-процессы предприятия. И пока речь идет о более-менее типовых последовательностях действий внутри одного подразделения, это вполне разумно. Но попытка управлять с помощью ERP сквозными бизнес-процессами, составляющими ноу-хау компании, ее собственный рецепт ведения бизнеса, ведет к многократному увеличению стоимости и сроков внедрения при неудовлетворительных результатах.

Дело в том, что ERP-системыни технологически, ни методологически на это не рассчитаны. Технологически, им не хватает гибкости процессного движка, стандартной процессной нотации, возможности быстрого прототипирования без участия программистов. Из-за этого кастомизация ERP обходится очень дорого.

Методологически, ERP– это, по сути, старый добрый реинжиниринг с его «asis» и «tobe». Проектная методология ERP – это вариации на тему классического «водопада». ERP рассматривает бизнес-процессы как нечто статическое: проанализировали, закодировали – запустили в эксплуатацию.

Но вся практика BPM свидетельствует, что такой подход не работает, потому что бизнес-процессам присуща изменчивость. В особенности это относится к процессам сквозным, взаимодействующим с клиентами. Поэтому BPM обязан следовать методологии Agileв том или ином виде. Процессная работа – это «roundtrip», а не «oneway».

Нельзя сказать, что поставщики ERP этого не осознают – они пытаются двигаться в этом направлении. Но, во-первых, очень уж неповоротливые монстры их системы, а во-вторых, как сказать своим клиентам, что мы все последние двадцать лет были не совсем правы? Так можно и продажи уронить.

Ведущие же поставщики BPM имели возможность учесть опыт ERP, что позволило им уйти далеко вперед как в части процессной функциональности софта, так и, главное, в части методологии процессных усовершенствований.

Вывод: хотите первоклассные транзакции – внедряйте ERP, хотите первоклассные процессы – внедряйте BPM.

6. SOA (Service Oriented Architecture, сервис-ориентированная архитектура)

SOA сегодня превратилась в де-факто стандарт для интеграции компьютерных систем, и в этом качестве ее польза несомненна.

Системы класса ESB (Enterprise Service Bus, корпоративная сервисная шина) стали неотъемлемой частью корпоративного ИТ-ландшафта. Косвенный показатель зрелости этой технологии – наличие достаточно качественных Open Source реализаций.

Все современные системы BPMS разрабатывались уже в сервис-ориентированную эпоху, и поэтому являются «добропорядочными гражданами» SOA-среды. Они умеют вызывать вебсервисы и, что не менее важно, предоставляют в виде вебсервисов свои API, т.е. дают возможность вызывать свои функции извне. Например, исполняющийся в BPMS бизнес-процесс может отправить в ERP информацию об утвержденном заказе и получить обратно сообщение о поступлении оплаты от заказчика.

Поэтому BPMS и ESB – органично дополняющие друг друга технологии, и в идеале организации нужно и то, и другое.

Но поскольку живем мы в неидеальном мире, уместно будет сделать пару предостережений.

Во-первых, надо рассчитывать свои силы. Хочется конечно всего и еще вчера, но вряд ли оправданным будет решение внедрять BPM и SOA (ESB) в одной связке. Это проекты сильно различающиеся по целям, по участникам, по срокам. ИТ-службы склонны переоценивать значимость интеграции в управлении бизнес-процессами. Это конечно важный, но не самый важный аспект BPM. Более прагматичный подход – планировать стратегически, но действовать тактически. В некоторых сценариях и/или на некоторый переходный период допустимы и интеграция точка-точка (без ESB), и «интеграция» через копипаст.

Во-вторых, не рассчитывайте, что ESB способна заменить BPMS. В ней может наличествовать процессная функциональность в виде т.н. оркестровки сервисов, но это только автоматизация «безлюдных» процессов – последовательность обращения к функциям разных автоматических систем. Такие процессы встречаются в банках и телекоммуникационном бизнесе, но даже в этих отраслях они не составляют 100%. Для остальных отраслей это и вовсе экзотика, бизнес был и остается очень «человеческим» занятием.

Вывод: BPM – это проект (точнее, серия проектов), нацеленный непосредственно на бизнес-результаты. SOA – это инфраструктурный проект, который непосредственной пользы не приносит, но пренебрежение инфраструктурой в перспективе может привести к большим издержкам. В идеале нужно и то, и другое, но надо считать.

7. Шесть сигм, LEAN, TPS (Toyota Production System, Система Тойоты), ToC (Theory of Constraints, Теория ограничений)

Общая черта популярных управленческих концепций – все они так или иначе говорят о бизнес-процессах. Поэтому BPM прекрасно с ними со всеми сочетается.

С точки зрения BPM, управленческая концепция – это целеполагание: каким требованиям должны удовлетворять бизнес-процессы. Глядя же с противоположной стороны, с точки зрения управленческой концепции BPM – это тактический уровень: способ, механизм реализации выбранной концепции.

Вывод: управленческие методологии отвечают на вопрос «чего мы хотим добиться», BPM – «как этого добиться». BPM – это «приводной ремень», средство эффективной реализации любой выбранной управленческой методологии.

Итоги

Организации – как живые организмы: у каждого своя история, своя культура, свои ценности, свои сильные и слабые стороны. Соответственно, траектория развития тоже у каждого своя.

Желательно только, чтобы эта траектория вырабатывалась осознанно, а не складывалась под воздействием сиюминутного романтического увлечения модной технологией. Автор надеется, что изложенные выше соображения кому-то помогут выработать оптимальную для себя траекторию, найдя в ней местов том числе и для BPM.

Бизнес приложения и BPM

Часть 3

– Белайчук Анатолий Анатольевич
Президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами

(ABPMP Russian Chapter), к.т.н., CBPP, BPM-блоггер.