Что нужно, чтобы преуспеть в BPM
В предыдущих заметках мы говорили о том, что BPM – это не софт, а масштабная инициатива, нацеленная на достижение нового уровня конкурентоспособности организации, в которой автоматизация играет важную, но не центральную роль. Мы также проанализировали взаимоотношение BPM с популярными идеями в области ИТ и технологий управления, рассматриваемыми современными компаниями.
Ориентированность на бизнес-результат, цельность и взаимодополняемость применяемых методологий и технологий, несомненно, следует отнести к достоинствам современного управления бизнес-процессами. Но оборотная сторона такой системности – широкий перечень компетенций, которыми должна обладать компания или организация, чтобы преуспеть в BPM.
BPM на сегодня представляет собой развитую дисциплину, включающую следующие области знаний:
1. Моделирование процессов
2. Процессный анализ
3. Проектирование процессов
4. Измерение эффективности процессов
5. Процессная трансформация
6. Процессная организация
7. Управление процессами предприятия
8. Технологии BPM
Этот перечень позаимствован из Свода знаний (BPM CBOK, Common Body of Knowledge) – «библии» BPM, разработанной Международной Ассоциацией BPM-профессионалов – организацией, объединяющей тысячи специалистов-практиков по всему миру.
Разумеется, это не означает, что ничего нельзя сделать, не изучив предварительно гору литературы. Тот же BPM CBOK предлагает шкалу зрелости процессных способностей организации, на основе которой можно постепенно наращивать компетенцию и планомерно продвигаться от анализа и моделирования отдельных процессов к управлению сквозными процессами в замкнутом цикле. Лозунг BPM – «думай стратегически, действуй тактически». Проще говоря, дорогу осилит идущий.
Кроме того, не следует впадать из одной крайности «сделайте мне красиво» (напоминаю: BPM нельзя купить в коробке или внедрить под ключ) в другую – «хочу все знать и ничего не делать». Секрет организаций, преуспевших в BPM, заключается в грамотном сочетании собственной и заемной компетенций (подробнее об этом в серии заметок на моем блоге).
Российское отделение ABPMP взялось за перевод CBOK на русский язык. Мы также планируем серию семинаров, на которых подробно, по главам, разберем CBOK и главное – пропустим его через призму практического опыта отечественных специалистов. Цель двоякая: повысить свою квалификацию и подготовиться к сертификации CBPP (Certified Business Process Professional). Пользуясь случаем, приглашаю уважаемых членов сообщества Global CIO вступать в нашу организацию и принимать участие в проектах и мероприятиях.
Критический фактор успеха BPM
Наличие компетенций, подкрепленных практическим опытом, необходимо, но не достаточно.
Полноценный BPM – это инициатива стратегического масштаба; не локальная автоматизация, а глубинное переосмысление стиля работы компании, его отношения к клиентам и партнерам; если угодно – изменение культуры организации. Изменения такого масштаба, по определению, невозможны без поддержки со стороны высшего руководства.
Тут надо заметить, что поддержка со стороны руководства – это дежурная фраза, которую ИТ-директору приходится слышать регулярно. Пожалуй ни одна инициатива в области менеджмента или ИТ не обходится без этого требования, и поэтому зачастую оно вызывает встречную реакцию: «с поддержкой генерального директора с проектом справится любой дурак, ты попробуй сам добиться результата».
Но в случае BPM это нечто большее, чем дежурное заклинание. Управлять бизнес-процессами в отрыве от целей, т.е. от стратегии организации, бессмысленно: если не знаешь куда хочешь попасть, то все равно куда идти.
В этом и заключается ключевая роль высшего руководства в проектах BPM: задать цель. Если угодно, сформулировать мечту – где наша организация должна оказаться через год или через пять лет, как она должна измениться (в глазах клиентов, в первую очередь)?
Только отталкиваясь от поставленной цели можно, во-первых, определить перечень бизнес-процессов, которые требуют максимального внимания; во-вторых, спроектировать их оптимальным с точки зрения достижения заданной цели образом и в третьих, достичь консенсуса между всеми заинтересованными лицами – в первую очередь, между руководителями участвующих в процессе подразделений.
И это не пустые слова: к примеру, вы банально не сможете грамотно спроектировать бизнес-процесс, не определившись с приоритетами. Что для нас важнее – максимально эффективное использование имеющихся ресурсов или максимальное качество бизнес-процесса для клиента? Это взаимоисключающие установки, и в зависимости от ответа на поставленный вопрос вы получите ту или другую схему бизнес-процесса.
Возникает вопрос: не слишком ли многого мы требуем от руководства, за внимание которого борется множество лоббистов? Думается, нет, не многого, ведь стратегия компании необходима и в отсутствии BPM, т.е. по сути, ничего дополнительного проект BPM от руководства не требует. Он только, с одной стороны, делает необходимость иметь стратегию явной, а с другой – предоставляет управленческие и информационные технологии, позволяющие претворить выбранную стратегию в жизнь. Задайте стратегию, а остальное – дело техники, которую можно поручить специалистам.
Специфика проектов BPM в крупных организациях
Надо признать, что далеко не все сегодняшние руководители соответствуют этому вызову. В организациях нередки местничество, временщичество и мелкотемье.
Парадоксальная ситуация, по моим наблюдениям, складывается в крупных организациях. С одной стороны, чем крупнее организация и разветвленнее иерархия, тем больше проблем на стыках между подразделениями и, следовательно, более востребован BPM (который, в конечном счете, есть системный алгоритм решения кросс-функциональных проблем).
Но с другой стороны, чем крупнее организация, тем менее склонен ее руководитель вникать в суть подобных проблем. Вместо этого он делегирует проблему на уровень ниже. Это бы полбеды, но что делает нижестоящий руководитель? Правильно – копирует действия начальника, т.е. делегирует еще ниже.
Таким способом проблема спускается на четвертый-пятый уровень иерархии, где уже готово решение: надо «автоматизировать бизнес-процесс». Автоматизируют, но существенных улучшений бизнесу это вполне закономерно не приносит. И так может продолжаться десятилетиями.
Второй распространенный сценарий – попытка решить проблемы бюрократической организации бюрократическими же методами: создать отдел или управление бизнес-процессами со своим начальником. Это не сработает и не может сработать: много ли шансов у начальника департамента бизнес-процессов добиться конструктивного взаимодействия между службами, если высшее руководство самоустранилось?
Самое печальное, когда организация искренне считает, что подобный подход и есть BPM, и приходит к выводу, что BPM не работает. Оговорюсь: центр компетенции по BPM – вещь безусловно полезная, и он даже может быть организационно оформлен в виде отдела или даже департамента. Но функции такого отдела не командные, а штабные: планирование накопления компетенций, распространение передового опыта, планирование портфеля проектов.
Делать или не делать?
Возникает вопрос: не слишком ли сложен этот ваш BPM? Встречный вопрос: а современный бизнес – он прост? И вообще, был ли когда-нибудь бизнес простым? Думается, сложность современного управления бизнес-процессами адекватна сложности современного бизнеса.
Все определяется поставленной задачей: если вы хотите автоматизировать учет входящей корреспонденции, то для этого есть простое и стандартное решение. Но если вы хотите сделать свою компанию конкурентоспособной в современном глобальном мире, то вам не обойтись без выверенных бизнес-процессов, и для этого вам понадобится «управленческий хайтек» в виде BPM.
И особая роль тут принадлежит ИТ-подразделениями и ИТ-директорам, которые большинством организаций по факту рассматриваются в качестве носители хайтека. Готовы ли вы выйти за рамки информационных технологий и взять под свою опеку высокие технологии управления?
Пугает? Но если не вы, то кто?
