Управление ИТ-активами: пример реализации

В свое время я выполнял проект в одной организации по вопросам реорганизации службы поддержки, внедрения процессов управления инцидентами и конфигурациями. По результатам проекта Заказчик взял курс на дальнейшее развитие и постоянное совершенствование процессов управления и повышения уровня зрелости управления ИТ в целом. Прошло 10 лет. Заказчик уже многого достиг в этой области, его подходы во многом нетривиальны, а опыт достоин рассмотрения.

Это крупное, монолитное учреждение с государственной формой собственности, с жёсткими правилами бюджетирования и контроля исполнения бюджетов на ИТ. У них не внедрён сервисный подход, их учёт и планирование затрат доходит до уровня ИТ-систем и элементов вычислительной инфраструктуры, и им этого достаточно. Успешно внедрены базовые ITSM процессы: управление инцидентами и запросами, проблемами, конфигурациями и изменениями, релизами.

Есть и процесс управления ИТ-активами, но частично. Каждый год у заказчика проходит многоэтапная (уровня подразделение-организация-вышестоящая организация) защита ИТ бюджета на будущий год, при этом необходимо явно показать и обосновать необходимость затрат учётом всех понесённых затрат за предыдущий год и обоснованным планом затрат на будущий. Как же это происходит?

По оборудованию: у организации есть понятие «срок полезного использования ИТ оборудования». Данный срок определяется объективно на основании экспертного анализа данных от поставщиков оборудования, гарантийных организаций, собственной статистики сбоев и отказов и рекомендаций производителей. «Срок полезного использования» утверждён не только руководством предприятия, но и руководством вышестоящей организации и синхронизирован с бухгалтерией! В результате общей договоренности срок амортизации оборудования совпадает со сроком полезного использования.

Действует система автоматизации, в которой ведётся учёт всего оборудования, введённого в эксплуатацию, и связанной с ним информации (срок полезного использования, в частности). Срок полезного использования отслеживается ответственными лицами с помощью средств автоматизации и к моменту бюджетирования составляются отчёты с данными, какое оборудование нуждается в замене в текущем году. К этому прибавляются данные по стоимости поддержки остального оборудования внешними организациями (если это предусмотрено решениями руководства или технической политикой) с учётом повышения стоимости поддержки в следующем году.

Отдельно ведётся учёт трудовых затрат, что позволяет связать стоимость любой операции, выполненной сотрудником, с учётом заработной платы и прочих издержек. Это проработанная, законченная схема, дающая адекватную картину.

Все операции по ремонту, модернизации и выполнению заявок поддержки ИТ-специалистами нормированы по времени. Ведётся строгий учёт всех работ ИТ-специалистов по заявкам и по нарядам на работы в привязке к соответствующим конфигурационным единицам/ИТ-активам.

Например, штатная переустановка Windows для определенного РС занимает N трудочасов специалиста со ставкой уровня М, с учётом типового набора операций. Этих «типовых операций», сведённых в утверждённый и регулярно пересматриваемый каталог, более четырехсот. Операции могут быть объединены в специализированные наборы (сеты) для облегчения их использования.

В частности, уже упоминаемая переустановка Windows является набором нескольких типовых операций. Система автоматизации по запросу выдаёт все данные о потраченных трудочасах всех специалистов соответствующего уровня для определённого ИТ-актива. Дальше идёт умножение на ставку специалиста и сборка финансовых затрат согласно ФОТ ИТ специалистов для исследуемого ИТ-актива, либо более сложные отчёты, если это необходимо бизнесу (учёт дополнительных издержек на каждую конфигурационную единицу/ИТ-актив или группу учитываемых единиц ).

Сбор информации по всем ИТ-активам является объективным и достаточным для обоснования требуемого бюджета по ИТ на будущий год. При этом за каждую строчку бюджета ИТ-отдел готов ответить и предоставить информацию по ее обоснованию.

Это яркий и позитивный пример того, как можно подходить к вопросу обоснования бюджета и необходимой оптимизации затрат на основе объективных данных и обоснованной методики учёта и разнесения затрат. Когда я рассказываю об этом опыте другим крупным компаниям, где веду ITAM проекты (управление ИТ-активами), многие просятся в гости в описанную организацию.

Каким образом вы учитываете ИТ-активы?