Инструменты «придворного» генерального

13 марта 2017

Одному коллеге, проектному менеджеру, предложили возглавить дочернюю ИТ-компанию в крупном холдинге. Он попросил меня рассказать, как я работаю и какими инструментами пользуюсь. У меня 22-летний опыт работы в металлургической отрасли как в сфере ИТ, так и сфере координации дочерних обществ, и 3 года — в химической отрасли. Поэтому я точно могу сказать, что какая-либо глубокая специфика в управлении дочерних ИТ-компаний отсутствует. Любому руководителю надо принимать решения, опираясь на данные, а не только на интуицию, и для этого нужны простые и эффективные инструменты. Эти инструменты я бы и хотел обсудить с вами в данной статье.

Я считаю важным, чтобы решения на основе данных принимались контролирующими органами головной организации: это бюджетный комитет, комитет по управлению дочерними обществами, внешними аудиторами и т.д. Информация должны быть им понятной, как правило, бэкграунд у них финансовый. Замечательно, если эта информация будет помогать вам защищать финансирования ваших потребностей. Отлично, если данный набор станет репеллентом от охотников за «Шкурками Енотов» (они же ШЕ, они же Штатная Единица, они же FTE, они же Full Time Equivalent). Вот, охотники — это такие коллеги из HR головной компании или нанятые консультанты, которые получают гонорар за то, что бы нас с вами стало чуточку меньше.

Стратегия развития

Стратегию вообще-то определяет головной бизнес. У вас, как дочернего предприятия, могут быть только планы следования ей. Но большинство головных бизнесов полагают, что у ИТ должна быть своя стратегия.

SWOT-анализ

Здесь не должно возникать трудностей. Все его знают. Описываем свои сильные, слабые стороны, возможности развития и угрозы. Раз в 3 года Refresh. Мы готовим этот анализ с разбивкой по сервисам. Такой подход позволяет защищать приобретение новых сервисов, их продажу или переход на аутсорсинг.

5 сил портера — внешняя среда

Инструмент показывает ваше положение в отрасли (ИТ-отрасли). Мы готовим отдельно по каждому сервису с учетом географии.

Существующий уровень конкуренции
Риск появления новых конкурентов
Давление со стороны потребителей
Давление со стороны поставщиков
Риск появления товаров-заменителей.

Матрица ИТ-рисков

Данная методология основана на рекомендациях стандарта ISO 31000 и COBIT:
- по вертикали — влияние на бизнес с 1-5 (слабое, ниже среднего, среднее, выше среднего, сильное)
- по горизонтали — вероятность реализации с 1-5 (крайне низкая <10%, низкая 10-30%, средняя 30-60%, высокая 60-90%, крайне высокая >90%)
- внутри — перечень ИТ- рисков берем из COBIT. Ниже перечень рисков, от которых готовы страховать РОСНО:

нарушение права собственности на информацию;
утрата и порча информации;
предоставление искаженной, недостоверной информации;
создание некачественных систем обработки и хранения информации;
нарушение правил формирования и обработки информации;
несвоевременное предоставление, отказ предоставить информацию;
нарушение правил получения и предоставления информации.

Данный инструмент позволяет мотивировать CAPEX и проекты будущих и прошедших периодов. Как это выглядит.

Enterprise Value (EV) — сколько стоит ваш бизнес

Внешние «консультанты» время от времени будут стараться оценить «вашу нужность», поэтому лучше знать их инструмент. Всегда лучше понимать цель оценки и их намерения. Под последние будет подбираться и аргументация, и выбор вида стоимости. Как правило, цели в 80% это «честный» отъем вашего бизнеса. Алгоритм: Шаг 1 — критика, Шаг 2 — предложение своих услуг.

Немного теории. Подходов в оценке всего три:

1. Затратный (Метод чистых активов NAV (net assets value) или метод ликвидационной стоимости). Нам не подходит. Ваша контраргументация, если вам будут его предлагать. Данный подход применяется как оценка имущественного комплекса. Более того, в рекомендациях оценщикам указывается, что его нельзя применять, если успех бизнеса зависит от интеллектуальных усилий, а не от наличия активов. Очевидно, что ИТ-компании — это тот самый случай. Хотя опять возвращаемся к цели. Если оценщик из банка по вопросу предоставления кредита, то он будет использовать только NAV. Если кратко, в этом методе все активы оцениваются по справедливой рыночной стоимости. Метод ликвидационной стоимости будет нужен, если головная компания поглотила или собирается поглотить бизнес, у которой есть своя ИТ-дочка, со схожими сервисами и компетенциями и вам предстоит ее ликвидировать. Это нижняя граница в оценке любого бизнеса. Очевидно, что ликвидационную стоимость будем считать как разницу между доходами от реализации и суммы обязательств и расходов на демонтаж, ликвидацию.

2. Доходный подход. Этот метод учитывает вклад нематериальных активов. Считают методом капитализации, если у вас стабильные денежные потоки (с трудом можно представить такую ИТ компанию), или методом дисконтирования будущих денежных потоков. Весь расчет проводим в модели бизнеса. См. ниже.

3. Рыночный (сравнительный). Вряд ли вы публичная компания, поэтому берем метод для расчета — метод внебиржевых сделок, за какую сумму был продан ваш аналог в горизонте от года до трех. Далее приводите к себе, используя отношения выручки, прибыли или что найдете.

Модель вашего бизнеса

1. EY и McKinsey делают подобные модели, если кто-то из них уже был у Вас, можно взять эти модели, иначе придется писать самому. Инструмент Excel. Далее опишу странички и их цели:
a. Статистика (Stat) — здесь собираем рыночные данные по конкурентам. Пригодится для рыночного (сравнительного) анализа.
b. Фин. отчетность (FS):
b.i. По вертикали: баланс (BS), отчет о прибылях и убытках (PnL), финансовые коэффициенты
b.ii. По горизонтали: года
c. Входы (Inputs). Здесь все, что Вы хотите поменять и посмотреть, что если. В общем случае это количество людей, выручка, услуги со стороны. Основная дилемма всегда — «Делаю-покупаю». Инструменты внутри Excel: Solver (Поиск решений), Data Table (Таблица подстановок), Forecast (Прогноз) d. EBITDA
e. Капитальные Затраты (CAPEX)
f. Рабочий капитал (WC)
g. Средневзвешенная стоимость капитала (WACC)
h. Выходы (Outputs)
i. Мультипликаторы (Multiples)

2. У каждой головной будут свои специфические требования, но в целом, все структура избыточна и покрывает все «хотелки».

3. Где брать информацию? Общеотраслевую — проще с публичного рынка. Идем на сайт Дамодарана (www.damodaran.com), находим Фундаментальный темп роста по модели Гордона (Fundamental Expected Growth in EBIT). Наши индустрии это: Computer Services 13,01%, Software (System & Application) 12,63%, Telecom. Services -8.03%. Можно сходить в раздел Data: Acrhives взять эти же данные за прошлые периоды и проверить свои сервисы к рынку. Ставка налога на прибыль — 20%. Уровень инфляции за 2016 год = 5,38% (https://www.statbureau.org/ru/russia/inflation).

Это основной мой инструмент — «Оцифрованное предприятие». Все гипотезы сначала проверяю. Об этом подробнее в следующем материале. А какими инструментами на этапе оценке модели вашего бизнеса пользуетесь вы?

4363