Цифровая трансформация: имейте совесть!

«Ты куда сегодня идешь?», — спросил муж. «На конференцию про цифровую трансформацию», — отвечаю. «А это что такое?», — последовал вопрос. «Везет же тебе, — подумала я. — Ты еще не слышал всей этой лапши, которую нам уже года три вешают на уши. И что самое обидное: точно так же как с облаками и большими данными к ложке смысла примешивается бочка ерунды». Но я хотя бы смогла быстро привести пример, причем вполне российский.

Но я хотя бы смогла быстро привести пример, причем вполне российский. На выходе из аэропорта «Домодедово», в зале ожидания багажа, есть терминал вызова такси одной из популярных в столице фирм, но не «Яндекс-такси». Похож на терминал оплаты мобильный связи и прочих услуг. Набираешь адрес, тебе сразу выводят цену поездки, если согласен — машина подъезжает к выходу из аэропорта вместе с выходящим пассажиром, ждать не надо. Вызвать так машину — не фокус, это можно сделать и самому с мобильного, но если вы не москвич или из другой страны, это может быть не очень просто/дешево. Но критично отличается цена. Через киоск — в полтора раза дешевле. Мы сами опробовали всю цепочку от заказа до подъезда.

Водитель сразу увидел предложенную киоском цену, был недоволен, но спорить не стал. Спорить он начал, когда мы стали расплачиваться. «Видите — вот же счетчик! — ругался он. — Вот я сейчас закрою заказ и цена будет по счетчику». Но нет! Цена оказалась именно той, что нам первоначально предложил любезный киоск. Вот тогда я и поверила наконец в мобильность и цифровую трансформацию бизнеса. Если бы еще таксист принимал карточки, было бы ну совсем «оно». Не только инструмент взаимодействия с клиентом изменился. Не только платежные средства. Конкурентное преимущество появилось, и оно вполне простое, счетное и конкретное. Да, ровно тоже самое можно проделать, просто поставив своих людей на выходе из аэропорта. Именно их терминал и заменяет. Но киоск и выглядит иначе, и доверия больше вызывает, и, можно предположить, дает бизнесу больше прозрачности. 

Есть примеры реальных трансформаций и значительно более сложных бизнесов, например страхового, (об этом рассказывает Андрей Педоренко). В конкурсе «Проект года» был интересный проект от компании «РусХОЛТС», тоже связанный с реальной цифровой трансформацией (о нем говорит Максим Шуйский). Их роднит подход: чтобы вести такую трансформацию, надо разрабатывать специальные продукты, которые поддержат новый процесс. Причем судьба этих продуктов может быть весьма любопытной.

Тут несколько трендов. Один — больше становится внутренней разработки, реже нужны тиражные решения. В целом акцент смещается внутрь, к собственному ИТ-отделу. Другой тренд — сами компании все больше превращаются в ИТ-компании, и даже пытаются выводить свои продукты, рожденные в ходе трансформации, на открытый рынок. Но это очень спорный путь: если их продать конкурентам, то как же быть с преимуществами, которые наверно продукт должен давать? Придется ведь поделиться и ими, что как-то противоестественно. 

Кроме большего, чем раньше акцента на ИТ, придется пойти и на серьезные организационные изменения. Но самое главное — придется пересмотреть именно модель бизнеса, модель оказания услуги. За что брать деньги — вот об этом придется подумать, возможно впервые, возможно в очередной раз. О том, как это происходит, и собирались поговорить на конференции о цифровой трансформации. Туда-то я и собиралась во время судьбоносного разговора.

О диджитализации на конференции (у нас опять новое слово) собирались говорить весь день, причем в основном люди «от бизнеса», «от маркетинга», а не айтишники. Что и сказалось на содержании докладов иногда весьма печальным образом. Nestlé Russia LCC и L’Oreal Russia рассказывали о цифровой трансформации своих международных бизнесов. Говорили о digital managers, которые и агенты трансформации и центры экспертизы, и евангелисты. О диджитализации всех функций: маркетинг, HR, коммерция, финансы, операции. О кросс-функциональном взаимодействии и о том, что диждитализация — работа каждого сотрудника.

Но по сути речь шла о вещах, которые обычно обсуждают в теме больших данных, например, анализе сообщений о бренде в соцсетях. Об управлении рекламными носителями, что очень близко к digital signage. В докладе «Азбуки вкуса» речь пошла о CRM, бонусной программе и собственных мобильных приложениях, в том числе игровых, а главное, наконец, появились численные показатели: участникам бонусной программы было предложены личные скидки на отдельные группы товаров. Отклик был 55%, прирост оборота на клиента — 30%, прирост среднего чека — 22%, прирост числа чеков на клиента — 12%. Предложение участникам бонусной программы на сумму чека тоже дало впечатляющие результаты: отклик — 41%, прирост оборота на клиента — 43%, прирост среднего чека — 39%, прирост числа чеков на клиента — 7%. Вот это понятно! Но в общем-то про мобильные приложения и системы лояльности мы говорим уже лет десять, не меньше. И как раньше надо было доехать до магазина и выбрать там продукты, так это нужно делать и сейчас. По сути модели не меняются. Ничего нового под луной. 

Однако примеры трансформации именно модели продаж все же были. Правда из Китая, на рынок которого пытается выйти относительно небольшой английский производитель молочных продуктов. Понимая, что потеснить трех имеющихся лидеров, плотно оккупировавших ритейл, не удастся за имеющиеся деньги, англичане решают нести свою традиционную модель продаж в Азию, но на новом уровне. Подписка на «молочку»: в нужны дни заказанные продукты вам привезут. Важно, что вы можете сделать расписание таких доставок, а не делать заказ каждый раз отдельно, ну и конечно можете все это оплачивать онлайн. В самой Англии до сих каждое утро за окном слышен звон бутылочек: это едет небольшая машина, в открытом кузове которой стеклянные бутылки со свежим молоком. Их ставят к каждой двери прямо на улице. Видимо, поэтому и пришла мысль так оригинально выходить на китайский рынок. 

Что же этого получилось? Пока ничего, добросовестно похвастался Олег Бериев из Mildberry Brand Building Solution. Он рассказал, как уже пару лет пишется ИТ-платформа для этого бизнеса – заказная разработка. Пока строятся два молочных завода, надо же придумать,  как собирать все эти подписки (ожидаемое стартовое число клиентов 150 тыс.), и как производить заказанное, и как его доставлять. Более того, нужны же коммуникации с клиентами! Для этого делается большой контентный проект. Но увы. Годы походят, платформа все пишется, контент все собирается, инвесторы дали еще год на развитие проекта. «А у нас такой бардак, никто толком не понимает, что делают другие». Вполне допустимая фраза, почему нет? Обычно, правда, после нее, во всяком случае в докладах ИТ-руководителей, следует пассаж: «но это раньше, а теперь, когда мы внедрили... стали делать... стали использовать… все изменилось». И теперь мы понимаем, кто и за что отвечает. И есть результаты, о которых строит сказать. Но не у Mildberry Brand Building Solution. Вполне возможно, в построении брендов они ассы, но к цифровой трансформации, которая была помянута в докладе раз 20, все это не имеет отношения. 

Можно было бы не придираться к докладу брендостроителей, если в нем был один такой пример класса «ничего не получается». Но их было три. Еще один, по своему замечательный, касался Норвегии. Представьте: небольшие городки, постоянное население. С 1962 года в регионе есть компания, производящая мороженое. Ездит по улицам машина, иногда останавливается, играет музыка и все могут купить свое любимое эскимо. То есть это как карусель с лошадками: давно есть другие развлечения, но ведь это как в детстве… Есть и новшества: 130 тыс. клиентов получают смс-уведомления о том, где и когда музыка заиграет, и машина остановится. Все идет неплохо, но владельцы решают сделать бизнес цифровым, появляется Mildberry Brand Building Solution и начинает диджитализацию.

Что же делать прежде всего в такой ситуации? Конечно, ладить портал, чтобы общаться с клиентами, а клиенты — между собой, и все это необходимо делать и в соцсетях тоже. Что должно быть общего у меня с человеком, тоже любящим такое же мороженное — совершенно неясно. В Норвегии тоже пока ничего не получается. Казалось бы, если сделать поиск по локальным ресурсам и соцсетям, можно быстро выявить места скопления людей местного масштаба и планировать маршруты машин соответственно. Например, выпускной в детсаду, начало учебного года, цирк в город приехал — да мало ли случаев купить ребенку мороженое, если машина уже рядом? Хотя есть сильное подозрение, что в небольших городах и так все это знают без соцсетей, а от соседей.  А тоже и продукты пишутся, и стратегии диджитализации... Но никто не может сказать, что продажи мороженного уже выросли на... ну пусть хоть на 3%, но точно в результате предпринятых шагов.

И очень хочется сказать —создание собственного продукта еще совсем не гарантирует какой-то особой цифровой трансформации. Оставьте лозунги в покое. Думайте о главном: как бы побольше мороженого продать… Ведь трансформация, действительно, существует и даже результаты есть.