Почему модели управления из MBA не работают на практике?

Эта статья — продолжение размышлений о проблемах управленческого образования, навеянных статьёй Екатерины Ляско «Мираж. Управление. MBA». В первой части я поделился своими рассуждениями о том, почему одного лишь бизнес-образования недостаточно для становления менеджера. Здесь же я бы хотел обсудить с вами вопрос о том, почему методы и модели управления, изучаемые в рамках современной бизнес-школы, в частности, внедрение изменений, отторгаются организациями, и что с этим делать.

Рассмотрим этот вопрос на примере систем мотивации сотрудников. Повсеместно распространена практика мотивации как системы поощрений и наказаний. За желательное поведение мы поощряем, а за нежелательное наказываем. Казалось бы, очень логичная система, но наука говорит о том, что такой взгляд ошибочен.

Масса исследований демонстрирует, что основные движущие мотивы человека — автономность, принадлежность и компетентность, а никак не материальные блага и страх наказания. И как только вы пытаетесь управлять поведением через внешние мотиваторы, вы разрушаете внутреннюю мотивацию, которая в разы сильнее внешнего мотиватора. 

Более того, неверно поставленные KPI (очень популярный инструмент во многих организациях) ведут не только к снижению мотивации, но и к неэтичному поведению, вплоть до прямого нарушения закона. Но, несмотря на все исследования, мы по-прежнему используем системы KPI, бонусов и штрафов, как этому и учат на MBA, в надежде получить высокомотивированных сотрудников, а когда это (предсказуемо) не удаётся, объясняем это тем, что нам не повезло с сотрудниками.

Что же является причиной того, что мы снова и снова выбираем неработающие, но привычные методы, отвергая подходы, основанные на современных знаниях о человеке и подтверждённые результатами исследований? Всё дело в культуре. Принцип «здесь так заведено» не позволяет применить современные подходы в организации, если они противоречат принятой практике. Питер Друкер неспроста говорил, что «культура — есть стратегию на завтрак».

Культура — самый мощный, но и самый недооценённый элемент организации. Хорошо, если новые подходы внедряются с самого верха, а у главы организации хватает сил и мудрости самому следовать новым правилам и распространить их по всей организации. И даже в подобной ситуации, при полной поддержке сверху, изменения, сильно противоречащие культуре, часто обречены на провал. А попытки изменить что-то «снизу» связаны с ещё большими трудностями. 

Есть ли способ внедрения изменений, который может справиться с противодействием культуры? Есть, и таких способов несколько. Один из самых действенных, но и самых болезненных методов — имплантация культуры. Этот подход, например, использовался при внедрении бережливого производства на одном из заводов GM — в компании просто уволили всех менеджеров среднего звена и набрали новых. В отсутствии общей культуры было довольно легко создать ту культуру, которая требовалась. Но такой подход применим далеко не всегда, и, кроме того, он требует огромных затрат, как на согласование вопросов, связанных с увольнением персонала, так и на поиск и обучение новых сотрудников. При этом всегда есть риск потерять какие-то трудновосполнимые компетенции.

Суть второго варианта описывается выражением «культура следует структуре». Этот подход, например, используется при внедрении Scrum — одной из самых популярных agile методологий. Вы развёртываете в организации процессы и процедуры, соответствующие новой культуре, и это влечёт за собой постепенное изменение культуры в сторону той, что лежит в основе новых процессов. Этот подход применим только в тех случаях, когда разница между текущей и целевой культурой организации невелика. В противном случае новые процессы адаптируются под существующую культуру, превращаясь в карго-культ.

Другой подход заключается в использовании нарратива как инструмента изменения культуры. Человек рассказывал истории, наверно, с момента появления языка. Через истории мы делимся опытом, правилами, пониманием того, что есть «хорошо», а что - «плохо». И одна из главных функций историй — самоидентификация. Если мы принадлежим одной социальной группе, наши истории будут очень похожи, в них будет много общего: общий язык и речевые обороты, схожая оценка действий героев и приписываемые им мотивы. Можно сказать, что культура проявляет себя через истории, которые мы рассказываем.
 
Культура организации — это те истории, которые мы рассказываем друг другу (и самим себе): какие слова мы используем, кто является героем, а кто — антигероем, и как мы оцениваем те или иные события. Когда ваши истории отличаются от обычных историй (т.е. когда ваша культура отличается от культуры организации), возникает напряжение. Если это напряжение велико, то наиболее вероятный исход — отторжение (в контексте организации это — увольнение). Но если оно не достигает некоторой критической величины (зависящей от свойств организации и от свойств носителя новой культуры), то возможны два варианта развития событий. Чаще всего человек постепенно начинает использовать слова, выражения и оценки, характерные для культуры организации, и постепенно его истории становятся такими же. Иначе говоря, он принимает культуру организации как свою.

При должной настойчивости и правильном выборе действий постепенно вокруг носителя новой культуры возникают истории, всё больше соответствующие этой новой культуре. Так внутри организации возникает новое культурное ядро, которое, постепенно увеличиваясь в размерах и затягивая новые и новые элементы, трансформирует культуру всей организации. Особенно эффективным этот процесс становится тогда, когда такое ядро не одно, а их несколько, и они распределены по всей организации. В этом случае новая культура распространяется подобно эпидемии — сначала незаметно, а потом внезапно охватывая всю организацию.

Универсального ответа на вопрос, какой из подходов следует применять, не найти нигде, ни в каких программах MBA его нет. Всё зависит от конкретной ситуации. Как и в любой другой комплексной системе, единственный адекватный образ действия — эксперимент. Посмотрите за тем, как обстоят дела сейчас, запланируйте небольшое и быстрое изменение, реализуйте план, и посмотрите за тем, как система отреагировала на ваши действия. И на основе реакции системы планируйте следующий эксперимент. Так постепенно, шаг за шагом, вы сможете прийти к той культуре (и тем методам и подходам в управлении), которые приведут вашу организацию к стабильному успеху и процветанию.

А какие управленческие подходы Вы пытались внедрить в своей организации? Чем закончилось это внедрение?