Как становятся IT-директорами: моменты, которые делают лидера

У каждого IT-директора есть эпизод, после которого смотришь на свою работу иначе. Иногда это происходит задолго до первой управленческой позиции, иногда уже на ней.   Три такие точки и три истории, которые показывают, как они выглядят в жизни.

В дискуссии приняли участие:

• Модератор дискуссии: Андрей Жикин, CIO, Корпоративные сервисы\exCIO, Yota. <
• Павел Аверьянов, IT бизнес-партнер, Dr. Theiss Naturwaren Rus.
• Владимир Игнатов, директор по развитию информационных систем и технологий, Группы «ПРОДО». <
• Руслан Гилязов, заместитель директора по финансам, директор по информационным технологиям, Ижевский радиозавод.
• Тимофей Лютомский, директор по цифровой трансформации, Девелоперская компания РАЗУМ.

О чём этот разговор — Андрей Жикин, модератор дискуссии.

Три истории о том, как это происходит.

Лидерство начинается раньше, чем кажется

У большинства IT-директоров за плечами не одно решение, после которого они почувствовали себя на своем месте. Почти у каждого есть один эпизод, который оказался первым. И часто он случается задолго до первой управленческой позиции: в первой студенческой команде, на стажерской должности, иногда вообще в детстве.

Эти ранние моменты работают как маркер на всю дальнейшую жизнь. Не у всех момент проявляется так ярко, и это абсолютно нормально: иногда лидерство проступает плавно через несколько эпизодов подряд, а где-то приходит уже на средней управленческой позиции в момент конкретной кризисной задачи. В то же время окончательный переход в директорскую роль может случится гораздо позже, например, в финале двухлетней корпоративной трансформации, и финал этой истории может быть неожиданным; разобрали его в полной версии материала в Клубе ИТ-лидеров Global CIO.

Самый яркий пример того, как это может выглядеть в самом раннем варианте, есть у Владимира Игнатова. Его момент случился в пять лет, в детском саду, у закрытой двери.

Нестандартная задача делает руководителя сильнее, чем плановая

Управленческие навыки развиваются в задачах, для которых у тебя нет готовой роли. Особенно если согласиться на такую задачу — твой собственный выбор, а не плановая нагрузка.

После нескольких таких эпизодов сложное перестаёт казаться невыполнимым: вместо паники появляется структура, уходит микроменеджмент. Эти изменения даёт только реальная задача, в которой раньше не было опыта.

К этому же сдвигу относится и менее очевидная вещь. Сильный руководитель отличается от хорошего исполнителя не количеством знаний, а тем, на что он опирается в момент принятия решения. Точка опоры — это отдельная категория, которую обычно не выносят на первый план, хотя именно она определяет, удержится ли человек на новом уровне ответственности. Руслан Гилязов формулирует это противопоставление коротко и неожиданно: настоящая опора для CIO находится совсем не там, где ее обычно ищут. Подробную версию этой формулировки и сопутствующего разговора мы оставили в полной статье в Клубе ИТ-лидеров Global CIO.

Один из примеров такой задачи без готовой роли рассказал Павел Аверьянов: генеральный директор попросил взять чужой кризисный проект — в ситуации, когда, казалось бы, справиться невозможно.

После этого проекта Павел говорит, что сложные задачи перестали казаться невыполнимыми — изменился сам способ на них смотреть.

Осознанность: навык, который тренируют целенаправленно

Третий момент роста выглядит менее эффектно, чем первые два, но именно он отличает зрелого руководителя от хорошего исполнителя. Это работа со своей профессиональной осознанностью: пониманием того, как и почему ты принимаешь решения, в чем твои сильные стороны, где у тебя стоят слепые пятна.

Внешний взгляд на собственную работу, будь то ментор, коуч, инструмент самооценки или просто рекомендация коллеги из другой компании, дает то, что внутри компании получить почти невозможно. Существуют диагностические инструменты, которые систематизируют этот процесс: например, CliftonStrengths показывает раскладку сильных сторон, а Hogan дает профиль реакций под давлением. И тот, и другой работают как карта, по которой проще выстраивать собственную траекторию роста.

К этому же ряду относится живой профессиональный обмен: один разговор в кулуарах иногда меняет больше, чем годы внутрикорпоративной рутины.

Тимофей Лютомский прошёл этот путь буквально: точкой входа стал неожиданный разговор в профессиональной среде, после которого пришло отрезвление.

О том, как Тимофей выстраивал работу над собственной осознанностью дальше и какие выводы из этого сделал — в полной версии материала в Клубе ИТ-лидеров Global CIO.

***

Эти три точки складываются в одну закономерность. Лидерство в IT не зашито в должность. Оно складывается из эпизодов, в каждом из которых руководитель смотрит на себя с роли, до которой формально еще не дорос: то ребенком, который не задумываясь берет ответственность; то руководителем, согласившимся на чужую задачу; то профессионалом, готовым увидеть в себе то, что обычно прячут от самих себя.