Почему инвестиций в технологии не всегда приносят прибыль?
Типичная ситуация для многих российских компаний: инвестиции в ИТ растут, но бизнес не видит эффекта от этих вложений. Почему так происходит и как решить эту проблему – обсудили участники панельной дискуссии «ИТ проекты и бизнес-результат: где возникает разрыв», которая прошла в рамках церемонии награждения победителей рейтинга «Топ-100 ИТ-лидеров».
В этом году профессиональное сообщество Global CIO подводит итоги ежегодного рейтинга «Топ-100 ИТ-лидеров» в пятый раз. «Российский ИТ-рынок меняется: импортозамещение, рост киберугроз, перестройка инфраструктуры требуют быстрой адаптации. В периоды турбулентности CIO нужны не просто знания о технологиях, а обмен практическим опытом, обсуждение сложных кейсов и профессиональная поддержка коллег», – подчеркнула в приветственном слове CEO Global CIO Катерина Ляско.
Сегодня для многих компаний остается актуальным вопрос повышения отдачи от инвестиций в ИТ-проекты. Именно он стал ключевой темой панельной дискуссии в этом году. Модератором выступила директор по цифровой трансформации ГК «БЛАГОВ» Марина Михейчикова. В качестве экспертов были приглашены директор по ИТ «Яндекс» Арвидас Гафиулин, заместитель Генерального директора по ИТ Международного аэропорта Шереметьево Дмитрий Ильин, директор по ИТ СО ЕЭС Глеб Лигачёв, директор по ИТ Кингисеппский машиностроительный завод Артём Венгрженовский, директор по ИТ Почта Банк Роман Мезенцев и директор по ИТ ГК ФСК Владимир Крыльцов.
«Языковой барьер» между ИТ и бизнесом
По мнению участников дискуссии, одна из главных причин, почему компании не всегда получают положительные результаты при реализации ИТ-проектов, – это пробелы в коммуникации. ИТ-руководители часто не умеют (или не считают нужным) глубоко погружаться в задачи бизнеса, детально прорабатывать техническое задание и, самое главное, уточнять, а какой, собственно, результат нужен бизнесу. Со своей стороны бизнес-департаменты не всегда могут точно сформулировать свои ожидания от конкретного ИТ-проекта и донести их до руководителя ИТ-направления.
Ситуация осложняется тем, что бизнес и ИТ-департаменты мыслят совершенно разными категориями и фокусируются на различных ключевых показателях эффективности (KPI). Для бизнеса важны выручка, операционная прибыль (EBITDA), доля рынка, скорость вывода продукта на рынок (Time-to-Market) и другие показатели. А ИТ-специалисты сосредоточены на доступности и бесперебойной работе ИТ-систем, соблюдении определенного уровня сервиса (SLA), поддержке пользователей и количестве новых релизов. Чтобы избежать коммуникационных пробелов, компаниям необходимо формировать гибридные команды и вырабатывать общие метрики.
Все хотят ИИ. Но зачем?
Еще одна проблема касается выбора конкретных технологических инструментов. Часто инструмент возводится в абсолют, а цель, ради которой он внедряется, уходит на второй план. По словам экспертов, это приводит к классической ошибке, когда «микроскопом забивают гвозди». Если речь идет о большом проекте, который стоит миллионы, самый главный вопрос, который следует задать перед стартом: «А нужно ли здесь вообще сложное решение? Может, для достижения целей бизнеса хватит стандартных инструментов автоматизации, которые стоят намного дешевле?».
Особенно ярко это противоречие проявляется на фоне роста популярности искусственного интеллекта. Внедрить ИИ-сервисы сегодня кажется делом чести для каждой компании. Но мало кто задается вопросом, а есть ли здесь финансовая логика? Какой прикладной бизнес-кейс решает этот ИИ-проект и какой эффект он принесет? Необходимо тщательно просчитывать целесообразность внедрения ИИ, чтобы не потратить деньги на хайповую технологию, которая, возможно, никогда не окупится.
В крупных компаниях ИТ-проекты нередко превращаются в инструмент освоения бюджета, получения бонусов и премий. Главная задача топ-менеджмента – обосновать необходимость масштабной инициативы. Когда спустя пару лет проект завершается, никто не спешит провести честный анализ его реальной эффективности и отдачи от инвестиций. «Да, измерить вклад отдельного ИТ-проекта в общий финансовый результат непросто, - подчеркнули участники дискуссии. - Но это обязательно нужно делать, иначе ИT становятся просто дорогой игрушкой».
Ошибки внедрения
Фрагментированная цифровизация – еще одна типичная ловушка, в которую попадают компании. Они внедряют десятки разрозненных решений, которые не сочетаются друг с другом, не создают синергии и не приносят ощутимого вклада в рост бизнеса. А когда передовой софт пытаются развернуть на базе «архаичной» инфраструктуры, это лишь усугубляет положение.
Ни к чему хорошему не приводят и попытки автоматизировать «кривые» бизнес-процессы: даже самое продвинутое ПО не в силах устранить фундаментальные проблемы и общую неэффективность компании.
Часто бизнес также недооценивает роль человеческого фактора при реализации ИТ-проектов. Считается, что главная задача – развернуть конкретную систему, будь то корпоративная ERP или MES, и дальше все само заработает. Но запуск ИТ-системы – это не финиш, а только начало. Нужно обучить персонал правильно с ней работать, отслеживать, как меняется эффективность каждого сотрудника, корректировать процессы под реальные сценарии использования. Кроме того, человеческая природа так устроена, что любые перемены в первое время встречают сопротивление и саботаж – и цифровая трансформация не исключение. Поэтому необхоимо объяснять сотрудникам преимущества новых технологий, показать, что, осваивая новое ПО, они тоже повышают свою ценность на рынке труда. Это выгодно им самим, а не только компании.
Новое амплуа ИТ-лидера
Многие трудности бизнеса при реализации ИТ-проектов проистекают из одного системного заблуждения: ИТ-проекты до сих пор воспринимаются как чисто техническая, а не управленческая задача. Если бизнес действительно хочет повысить отдачу от инвестиций в технологии, от такого подхода пора отказываться.
Это влечет за собой и пересмотр требований к компетенциям руководителей ИТ-департаментов. На протяжении долгого времени CIO воспринимался скорее как «старший системный администратор», который превосходно разбирается в технических вопросах, но не погружается в нюансы управления компанией. Сейчас такой подход стремительно устаревает.
Современный ИТ-директор – это, по сути, цифровой предприниматель. Он не только умеет поддерживать и развивать ИТ-инфраструктуру, но и понимает, как создавать дополнительную бизнес-ценность с помощью технологий. Не случайно, сегодня CIO все чаще становятся полноправными членами советов директоров в компаниях, и помогают формировать стратегию развития бизнеса.
Участники дискуссии рекомендовали молодым ИТ-специалистам, которые хотят в перспективе занять пост ИТ-директора, наряду с техническими знаниями осваивать навыки коммуникации, переговоров, управления персоналом, финансами. CIO должен уметь говорить с бизнесом на одном языке – в этом случае вероятность того, что технологии перестанут быть статьей расходов и превратятся в драйвер роста компании, значительно возрастает.
