Как руководить ИТ-направлением, когда нет референсов, а инженеров не хватает?
Дмитрий Сорокин, заместитель генерального директора по производственным вопросам/технический директор ООО «Базис», стал участником рейтинга «Топ-100 ИТ-лидеров» Global CIO. Дмитрий делится опытом создания продукта в конкурентной среде. В интервью Global CIO он раскрывает, почему доверие измеряется готовностью вовремя озвучить риски, как заменять бюрократию реальной ответственностью и зачем лидеру мыслить через понимание архитектуры решений и профитами для бизнеса одновременно.
Что для вас является самым сложным в роли лидера ИТ-направления?
Принимать решения там, где готового ответа еще нет. Когда строишь продукт в категории, которой в России не существовало, нет ни референсных проектов, ни команды с нужной экспертизой. Любая ошибка в архитектуре обернется годами работы «не туда». При этом ждать, пока отрасль созреет, тоже нельзя: окно возможностей закрывается быстро.
Отдельная история – кадровый голод. Инженера с реальным опытом в виртуализации сегодня трудно найти. Поэтому мы работаем сразу на двух горизонтах. Краткосрочный: привлекаем специалистов из регионов, открываем доступ к найму независимо от города проживания, предлагаем гибридный формат. Долгосрочный: растим людей сами. Например, через программу «DevOps-инженер с нуля» совместно с университетами.
Какое решение, принятое вами как руководителем, оказало наибольшее влияние на развитие вашей команды?
Ставка на среду, где инженер может предложить идею и сам же довести ее до производства. Звучит просто, но на практике требует постоянных усилий: убирать бюрократические барьеры, давать людям настоящую ответственность, а не ее имитацию. Внутренние встречи команды устроены именно так: сильные концепции уходят в продукт, авторы сами их воплощают. Человек перестает быть исполнителем чужого технического задания и начинает относиться к результату иначе. Те, кто вложил в него собственную инициативу, защищают его от архитектурных компромиссов куда упорнее.
Параллельно – персонализированные планы развития и менторство. Универсальный грейдинг здесь не работает: у каждого своя точка роста. Один тянется в низкоуровневую разработку, другой – в сторону проектирования систем. Задача руководителя – это увидеть и не мешать. Трудоемко, зато удерживает людей эффективнее любого контроффера.
Как вы понимаете, что команда вам доверяет? Есть ли у вас внутренний маркер?
Люди приходят с проблемой до того, как она превратилась в кризис, и сразу предлагают варианты выхода. Если инженер замалчивает технический риск до момента, когда откатиться уже нельзя, это сигнал, что со средой что-то не так. Доверие измеряется не лояльностью на словах, а готовностью принести неудобную новость вовремя.
Второй признак виден на внутренних встречах. Когда туда выносят острые, провокационные гипотезы – значит, люди не боятся ошибиться на виду у всех. Страх публичного провала убивает инициативу вернее любого жесткого менеджмента. Там, где ее нет, команда работает честнее и скорее находит нестандартные подходы.
Что вы делаете как лидер, чтобы в условиях высокой неопределенности команда сохраняла фокус и спокойствие?
Важна прозрачность в расстановке приоритетов. Когда команда понимает, почему одна задача стоит выше другой, споры за ресурсы сокращаются. Хаос возникает не тогда, когда вокруг много неизвестных, а тогда, когда непонятно, ради чего вообще работаешь. Ясный приоритет дает людям опору даже в турбулентные периоды.
Какое качество в себе как в руководителе вы считаете своим главным преимуществом, а какое – зоной роста?
Сильная сторона – способность одновременно мыслить в координатах инженерной архитектуры и бизнес-стратегии. Без понимания внутреннего устройства продукта легко принять внешне привлекательное решение, которое потом не масштабируется. CTO, не видящий разницы между подходами к построению SDN или не понимающий, как выбор архитектуры хранения влияет на производительность всего стека, рискует заложить в платформу ограничения на годы вперед. Технический бэкграунд страхует от таких ошибок.
Зона роста – скорость делегирования. Склонен погружаться в детали там, где уже можно доверять людям. Та же привычка глубоко вникать в суть, которая помогает в проектировании, мешает вовремя отпускать задачи. Работаю над этим осознанно.
