Как совместить предпринимательскую смелость с системным подходом
Илья Сивцев, совладелец, генеральный директор и акционер «Группа Астра» стал участником рейтинга «Топ-100 ИТ-лидеров» Global CIO.
Илья делится своей формулой лидерства. В интервью – о переходе от одной ОС к целой экосистеме, почему доверие измеряется честностью и самостоятельностью, а не лояльностью, и как сохранять фокус в турбулентности.
Что для вас является самым сложным в роли лидера ИТ-направления?
Самое сложное для меня – сохранять баланс между прагматичностью и предпринимательским авантюризмом. С одной стороны, руководитель должен чувствовать момент, доверять интуиции и уметь принимать быстрые решения. Только так можно оказываться на шаг впереди рынка, особенно в ИТ, где ситуация меняется очень быстро, а окно возможностей часто бывает коротким. С другой стороны, когда ты руководишь одной из крупнейших ИТ-компаний в России, ты не можешь позволить себе опираться только на ощущения. Здесь уже необходимы расчёт, системность, способность сомневаться, перепроверять гипотезы, смотреть на последствия решений для бизнеса, команды, заказчиков и всей экосистемы продуктов. Поэтому для меня лидерство – это во многом постоянное удержание этого внутреннего баланса: между скоростью и точностью, между интуицией и аналитикой, между амбицией и ответственностью. Наверное, именно это и есть самое сложное – и самое важное.
Какое решение, принятое вами как руководителем, оказало наибольшее влияние на развитие вашей команды?
Я бы назвал ключевым решение развивать «Группу Астра» не как компанию – разработчика одной операционной системы, а как целую экосистему продуктов, решений и сервисов, которая помогает заказчику комплексно решать его бизнес-задачи на основе российского ПО. Это решение сильно изменило саму логику развития команды. Мы перестали мыслить только в рамках одного продукта и начали смотреть на задачи шире: как устроена инфраструктура заказчика целиком, как обеспечить совместимость решений, как выстроить полный стек – от операционной системы до средств управления, резервного копирования, виртуализации, корпоративных коммуникаций, платформ разработки и облачных сервисов.
Но это же решение создало и другой, не менее важный прецедент: компания перестала быть вертикально и централизованно управляемой. По сути, мы перешли в гибридную модель – нечто среднее между фондом и вертикальной компанией. Сформировались отдельные команды, которые управляются самостоятельно и взаимодействуют друг с другом как независимые единицы, но при этом существует общая архитектура, которая влияет на всю систему. Именно это оказало наибольшее влияние на развитие не просто компании как таковой, а именно нашей команды – на наше взаимодействие, на внутренние компетенции, на предпринимательскую культуру внутри каждого направления. Появилась необходимость мыслить не локально, а архитектурно; не только создавать продукт, но и понимать, как он работает внутри большой экосистемы. Это потребовало большей ответственности, большей самостоятельности и более амбициозного взгляда на результат. Если говорить шире, то именно это решение больше всего повлияло на развитие команды: оно задало ей иной масштаб мышления и помогло сформировать культуру совместного владения результатом.
Как вы понимаете, что команда вам доверяет? Есть ли у вас внутренний маркер?
Я считаю, что доверие нельзя измерить формально, но у меня есть несколько внутренних маркеров. Первый и самый важный – результат. Команда верит, когда видит, что совместная работа даёт реальный эффект: компания растёт, решения работают, стратегия подтверждается практикой, а усилия не уходят впустую. Успех – это очень сильный фактор доверия. Но есть и второй, не менее важный маркер – качество коммуникации внутри команды. Если люди приносят не только хорошие новости, но и честно говорят о проблемах, если не боятся спорить, предлагать альтернативные решения, брать ответственность, значит, доверие есть. Ещё один признак – самостоятельность. Когда люди не ждут одобрения на каждом шагу, а понимают общий вектор, действуют в его рамках и приходят не только с вопросами, но и с вариантами решений, для меня это означает, что внутри команды есть зрелость и доверие.
И ещё один важный маркер для меня – лояльность и приоритет. Мне действительно важно, когда люди горят работой, когда отдают ей приоритет – готовы включиться и вечером, и в выходные, если того требует ситуация. Но это не просто моё требование к команде – это на самом деле доверие в обратную сторону. Если люди не приоритизируют работу, значит, я что-то не так сделал: не вовлёк их интересными задачами, не выстроил коммуникацию, не создал среду, в которой хочется выкладываться. И тогда это сигнал не о них, а обо мне. Так что мой внутренний маркер простой: команда показывает результат, говорит честно, действует самостоятельно и по-настоящему горит тем, что делает.
Что вы делаете как лидер, чтобы в условиях высокой неопределённости команда сохраняла фокус и спокойствие?
В условиях неопределённости я считаю самым важным открыто и честно разговаривать с людьми. Бессмысленно делать вид, что ты спокоен и точно знаешь, куда идти. Лучше прямо сказать: «Я сам пока не знаю. Давайте вместе посмотрим, проанализируем, подумаем». Лояльность, отсутствие сокрытия даже плохой информации, открытый разговор с командой – для меня это самое основное.
Второе, что я стараюсь делать, – помогать в приоритизации. В период турбулентности особенно важно определить, что для нас действительно критично сейчас, а что можно отложить. Неопределённость становится опасной тогда, когда организация начинает распыляться. Поэтому задача лидера – помочь команде держаться за ключевые приоритеты и не терять направление. И третье – важно разделять стратегию и короткий горизонт действий. Стратегия отвечает на вопрос, куда мы идём в целом, а ближайший план – что делаем прямо сейчас, в ближайшие недели и месяцы. Когда у команды есть и понимание цели, и ясность по следующим шагам, она чувствует себя намного устойчивее.
Какое качество в себе как в руководителе вы считаете своим главным преимуществом, а какое – зоной роста?
Своим главным преимуществом я считаю умение слышать людей и выстраивать с ними общий контекст. Для руководителя это очень важное качество, потому что ты постоянно находишься на стыке разных миров: бизнеса, технологий, продаж, разработки, инвесторов, партнёров, заказчиков. Если ты умеешь слышать людей и выстраивать с ними общий контекст, это очень помогает двигать компанию вперёд. Кроме того, мне близок стиль управления, при котором лидер не просто ставит задачи, а создаёт пространство, в котором сильные люди могут брать ответственность, проявлять предпринимательскую инициативу и расти. Мне кажется, именно через это и строятся сильные команды – когда внутри компании живёт дух предпринимательства, когда каждый лидер направления чувствует себя не исполнителем, а хозяином своего дела.
Если говорить о зоне роста, то для меня это, наверное, технические знания в ИТ. Это сама по себе очень сложная область, а если учитывать всё разнообразие решений, входящих в экосистему «Группы Астра», то это действительно задача, кажется, на несколько жизней вперёд. Но, с другой стороны, это и мотивирует постоянно учиться, погружаться в детали и расширять собственное понимание отрасли. А самое главное – доверять людям и уметь их слышать.
