Что менять в первую очередь – ИТ-директора, ИТ-команду, ИТ-стратегию?

Хочет, чтобы ИТ-функция сама вникала в проблематику Бизнеса, искала решения и предлагала наилучшие из них, которые приносят максимальный бизнес эффект при минимальных затратах.

ИТ требует ТЗ на каждое изменение, без заявки никто не хочет даже разговаривать. При наличии проблем в бизнесе говорит, что в ИТ все работает, а остальное нас не волнует и т.п. В проблемах бизнеса не разбираются.

Хочет иметь возможность управлять ИТ затратами, оперируя понятиями приоритетов задач, рисков, последовательностью решений задач. Иметь возможность проверять принятые решения. Понимать взаимосвязь затрат с получаемым бизнес-эффектом.

ИТ несет постоянные затраты на оборудование, ФОТ и лицензии, говоря, что если не купим, то «все рухнет». Но при этом у Бизнеса выбора нет никакого. Или срочно покупаем, или «мы все умрем». Связность затрат с получаемым бизнес-эффектом отсутствует. На конкретно поставленные вопросы отвечает с трудом или не отвечает вовсе.

Хочет, чтобы при принятии решений, имеющих долгосрочные последствия для компании, руководствовались бы максимально доступной экспертизой, помогающей принять лучшее решение по соотношению цены и качества.

ИТ принимает решения исходя из сиюминутных обстоятельств, имеющихся здесь и сейчас знаний и ограничений. Это приводит к созданию новых ограничений, которые постепенно собираются в снежный ком и в итоге создают проблемы для развития и даже обычного функционирования компании.

Не имеет опыта, не может общаться, не знает рынок, не работает с сотрудниками, бухтит на всех, на контакт не идет и пр.

Тут всё просто

Был у меня опыт работы в компании, где в борьбе за благосклонность руководства было нормой обвинять своих коллег в провалах, приводить доказательства их ошибок публично, при всех унижать, подставлять. И это на уровне ТОП-менеджмента. Это поощрялось со стороны собственника и шло по всей вертикали сверху вниз. В этой компании работало две категории сотрудников – карьеристы, которым эти правила игры нравились. и они ими активно пользовались, и приспособленцы, которым больше некуда было идти, поэтому они терпели и абстрагировались от происходящего. Другие категории сотрудников не задерживались надолго и отсеивались сами, культура их выдавливала. Стоит ли говорить, что в этой компании ИТ-департамент был виноват абсолютно во всех проблемах, а ИТ-директора менялись чаще раза в год (как, кстати, и другие ТОПы).

Очевидно, что пассивность в такой культуре – это защитная реакция, а бюрократия – способ работы с окружающей средой, защиты от нее.

Невозможно изменить культуру только в одном подразделении, и не менять в остальных.

Менять надо везде, начиная с ЛПР. Если ЛПР меняться не может или не хочет, менять надо ЛПР. Если ЛПР – это собственник бизнеса, надо отстранять его от операционной деятельности во благо его же бизнеса.

Никакие другие решения не изменят ситуацию. Ни смена ИТ-директора, ни смена ИТ-команды.

Недавно столкнулся с ситуацией, когда весь отдел в полном составе отказывался менять устоявшиеся правила работы, ссылаясь на то, что требования быть прозрачными для бизнеса для них неинтересны, и они их выполнять не будут. На эту тему напишу чуть позже отдельную статью, крайне интересная история.

И такое случается сплошь и рядом, в разных масштабах. Люди привыкли, что их не контролируют, потому что не понимают, что они предоставлены сами себе, и что они незаменимы в текущей среде. Они начинают противопоставлять себя компании и окружению, использовать свое исключительное положение. А привычка как раз и была выражена в том, чтобы снизить себе кол-во работы, огородившись заявками и заявками на заявки. В конечном счете это привело к тому, что с этим отделом отказались работать практически все, кто мог себе это позволить. А те, кто не мог, был вынужден терпеть, оказавшись в заложниках.

Менять, начиная с руководителя диссидентов. “Резать, не дожидаясь перитонита” (С). Этот вопрос тесно связан с первым пунктом. ИТ-директор обязан не допустить такого положения дел. Даже если он в компании недавно, а саботажники там уже давно. Это все полностью на совести ИТ-директора. Вы вправе от него требовать решения этой проблемы. Если он не может ее решить, смотри пункт первый.

ИТ-директор не может объяснить потребность в терминах, понятных бизнесу – в деньгах, рисках, бизнес-эффекте. Ему не хватает опыта и/или знаний.

Если не хватает знаний, можно отправить на обучение. После чего дать шанс получить опыт и закрепить навык. Можно привлечь наставника с рынка, который поможет и процессы построить и своего ИТ-директора подтянуть. Но если он сам не хочет развиваться, или обучение не помогает, то менять. Возможно, ему нужен другой масштаб, или другая компания для комфортной работы.

Обеспечение прозрачности деятельности – это тоже работа, требующая для себя ресурсов. В пример можно взять бухгалтерию предприятия. Чисто теоретически, без бухгалтерии предприятие работать сможет, причем даже быстрее и лучше, чем с ней. Никто не будет требовать документы и правильность их заполнения. Правда просуществует это предприятие, скорее всего, недолго.

Важно понимать, что выделение ресурса на построение прозрачности и управляемости расходами ИТ, хоть и приведет к росту локальных затрат, в конечном счете окупится за счет принятия более верных решений на корректных цифрах. Решения, принимаемые на цифрах, обычно точнее решений, принимаемых интуитивно, если мы не говорим об астрологии и гадании на кофейной гуще.

В предыдущем блоке уже анонсировал кейс про команду, не заинтересованную в прозрачности. Причины могут быть совершенно разные, но чаще всего речь про сокрытие информации. Скрыть, что делается, как много времени тратится, какие задачи решаются, сколько всего задач решили за неделю и какие планы на следующую. Ключевая цель – не дать материал для формулирования правильных вопросов со стороны руководства. С закупками оборудования, кстати, там была такая же история.

С террористами не договариваемся. Если выяснилось, что причина не в отсутствии опыта или знаний, а в злом умысле, вычищать нещадно. Не дать распространить подобную культуру на окружение.

Если ИТ-процессы предполагают “колодезный подход”, т.е. каждый исполнитель крутится только в своем узком контуре, не пересекаясь с окружающими, то широкому мышлению взяться будет неоткуда

Это прямая задача ИТ-директора – обеспечить полноту компетенций как в технической сфере, так и в бизнес экспертизе. Если у него нет явных проблем, описанных в следующих пунктах, то он обязан задачу решить.

Может быть выражен либо в крайне низких ставках по позициям, или в недостатке, что не позволяет нанимать и/или удерживать опытных специалистов с широким кругозором, а хватает только на джунов.

Сталкивался с ситуацией, когда HR департамент компании решил, что рынок несправедлив, и что потолок ЗП у айтишников будет таким, каким его хочет видеть HRD. Это привело к тому, что из-под такого потолка разбежалась вся предыдущая ИТ-команда, а на эти ставки были спешно приняты джуны, которых не брали в другие компании. Как вы думаете, как это отразилось на результатах? Компания сэкономила на ФОТ, но заплатила затем втридорога на результатах.

Если работать некем, то результат будет сложно достичь. Очевидно, что в другую крайность в виде расточительства ресурсов тоже нельзя пускаться. но минимально необходимый ресурс с компетенциями должен быть. И задача ИТ-директора – его очертить и показать ЛПРу для совместного принятия решения.