Как интегрировать ИТ-аутсорсинг в стратегию бизнеса и не пострадать от этого

Иван Сачков, MBA, COP, PMP

Руководитель департамента поддержки клиентов Atos Russia, председатель комитета MSQ ассоциации «АСТРА»  

Несмотря на активное развитие российского рынка ИТ-услуг, выросшего за последний год на 7.2 % и достигшего капитализации в 5 миллиардов долларов, далеко не все компании успешно используют такой инструмент, как аутсорсинг. С чем это связано?

Самая большая ошибка, которую допускают компании при реализации проекта с привлечением внешних экспертов, — отсутствие привязки к стратегии развития. Бизнес-план аутсорсинга, выстроенный вне контекста внутренних процессов предприятия, может, в лучшем случае, привести лишь к точечному положительному результату, а в худшем — нанести вред состоянию компании в целом. Другими словами, аутсорсинг должен быть интегрирован в бизнес-стратегию компании, а его реализация должна соответствовать краткосрочным и долгосрочным целям развития предприятия.

Но как объединить эти критерии в одной упряжке? Наиболее частый вопрос, который встает перед компанией при переходе к практической реализации проекта аутсорсинга: «С чего начать и в каком объеме выполнить?». Иван Сачков, руководитель департамента операционной поддержки клиентов в российском филиале компании Atos, поможет найти ответ на самые распространённые вопросы заказчика и разобраться, что стоит предпринять перед таким ответственным шагом.

Для начала — краткий ликбез по аутсорсингу. Все о нем говорят, но, если попросить ответить на самые простые вопросы, то четко ответить сможет не каждый.

Итак…

Кто обычно пользуется аутсорсингом?

Принято считать, что наиболее активно пользуются аутсорсингом стартапы, а также представительства и дочерние организации крупных зарубежных компаний. И этому есть вполне простое объяснение. Зарубежные представительства принадлежат, как правило, крупным международным брендам, у которых уже есть длительный положительный опыт применения аутсорсинга в других регионах.

Что касается стартапов, то здесь основным фактором становится доступность услуг на высококонкурентном рынке. Молодым компаниям важно сконцентрироваться на своем основном продукте, чтобы как можно скорее вывести его «в свет» и окупить инвестиции. А после закрепления продукта на рынке у них возникает потребность в профессиональном сопровождении и поддержке. И в том, и в другом случае эффективнее и практичнее делегировать эти функции профильной компании.

Что чаще всего отдают на аутсорсинг?

Как правило, на аутсорсинг отдают формализованные процессы, рутинные операции и непрофильные области бизнеса. Если говорить именно про аутсорсинг ИТ-сервисов, то в него обычно входит: выполнение ИТ-проектов, поддержка ИТ-инфраструктуры, обслуживание всевозможных бизнес-приложений, сопровождение пользователей, а также внутренние, поддерживающие бизнес функции: колл-центр, сервис-деск, проектный офис и т.д. Если взять аутсорсинг бизнес-процессов, то обычно он включает всевозможные бухгалтерские операции, финансовый контроллинг, закупки, юридическое сопровождение.

Почему отдают на аутсорсинг?

Основными мотивами, согласно исследованиям (и наши собственные наблюдения это полностью подтверждают), становятся следующие факторы:

• намерение сократить производственные издержки;
• концентрация менеджерских ресурсов на критичных бизнес-процессах;
• дефицит собственных ресурсов и технологий;
• стремление повысить качество сервисных функций;
• усложнение операционных процессов или расширение бизнеса.

Так, с основными вопросами мы разобрались, давайте теперь перейдем к главному: что нужно сделать компании, решившейся обратиться к внешней экспертизе.

Шаг 1. Пересмотреть стратегию бизнеса

По моему мнению, лучший инструмент интеграции аутсорсинга в стратегию предприятия — это долгосрочное бизнес-планирование с учетом особенностей организации и состояния рынка поставщиков услуг. И тут эффективнее всего себя проявляют два подхода к выбору перспективного направления для аутсосринга:

1. Первый подход — «сверху вниз», при котором планирование внедрения аутсорсинга становится составной частью разработки общей стратегии бизнеса. В этом случае инициатива применения модели аутсорсинга исходит от разработчиков стратегии, или же высшего менеджмента. При таком подходе фокус направлен на выявление областей деятельности, которые при передаче внешним экспертам принесут предприятию конкурентные преимущества, для чего проводятся сегментация рынков сбыта и всесторонний SWOT-анализ компании.

2. Второй подход — «снизу вверх», при котором бизнес систематически пересматривает каждый аспект своей операционной деятельности, выявляя области, перспективные для передачи на аутсорсинг. В этом случае подразделения обычно самостоятельно проявляют инициативу обращения к подрядчикам. Этот метод предполагает рассмотрение видов деятельности предприятия, которые не создают уникальных конкурентных преимуществ для организации, т.е. речь идет о передаче рутинных работ.

Шаг 2. Обосновать решение о переходе на аутсорсинг

Руководство Компании сформировало стратегическую концепцию развития бизнеса на два, три года, или пять лет, определило, какие области и когда целесообразно передать во внешнее управление. Теперь необходимо донести суть этих стратегических инициатив до лиц, ответственных за реализацию управленческих решений, убедив их в важности трансформации той или иной бизнес-функции и активов, вовлеченных в ее исполнение, включая сотрудников компании.

Для принятия сотрудниками столь важного решения по вопросу «и все-таки, мы покупаем эту услугу на рынке, или осуществляем ее самостоятельно?» обычно требуется убедительное обоснование. Его можно представить в виде исследования, составленного на основании анализа текущей и прогноза будущей производительности компании по следующим направлениям:

• финансовая эффективность;
• уровень зрелости процессов;
• технологическое лидерство;
• ресурсная вооруженность;
• репутация и стоимость бренда;
• влияние на добавочную стоимость;
• скорость относительно ожиданий рынка;
• ответственность за отрицательный результат (разделение рисков, в том числе и финансовых).

В помощь предлагаю один из самых простых и наглядных инструментов анализа, а именно — матрицу, которая может помочь принять правильное решение о передаче той или иной области/ функции/ проекта на аутсорсинг.

Матрица принятия решения об аутсорсинге отдельных функций. Источник: OPBoK.

Шаг 3. Проконтролировать области, затронутые изменениями

Любая существенная трансформация состояния компании должна быть управляемой, особенно если речь идет о том, что влияет на размер и соотношение доходов и расходов. К таким факторам относятся, например, существенное изменение численности сотрудников, объема выполняемой работы, объемов закупок и продаж, а также изменение процессов взаимодействия структурных подразделений как между собой, так и с внешними поставщиками и подрядчиками.

Обратите внимание: все, что так или иначе, видоизменяясь, способно оказать влияние на результаты работы компании, а значит, и на ее клиентов, должно находиться под непосредственным контролем менеджмента.

Шаг 4. Предупредить риски

Использование внешней экспертизы часто влечет за собой заключение долгосрочного контракта, в котором невозможно учесть все будущие непредвиденные обстоятельства. Поэтому способность (и готовность!) заказчика и поставщика услуг регулярно анализировать риски проекта аутсорсинга и совместно принимать шаги по их минимизации имеют первостепенное значение. Вообще говоря, для успешности проекта аустсоринга требуется высокий уровень траста между заказчиком и поставщиком услуг. Невозможно эффективно управлять рисками без партнерского подхода и доброжелательного отношения между сторонами контракта.

Наиболее значимые угрозы, возникающие при делегировании бизнес-функций «наружу», условно делятся на несколько групп:

• стратегические риски (это риски, связанные с зависимостью от поставщика услуг, а также с неспособностью контролировать качество услуг);
• операционные риски (это риски нарушения основных бизнес-процессов заказчика, связанных с невыполнением или некачественным выполнением обязательств со стороны поставщика услуг);
• риски неполучения ожидаемого результата (особенно актуальны при отсутствии формализованных ожиданий);
• транзакционные риски (это риски досрочного прекращения контракта с обеих сторон, риски недополучения поставщиками тех или иных критичных для сервиса активов, риски возможных задержек в оплате услуг, а также риски нарушения прав интеллектуальной собственности обеими сторонами контракта);
• финансовые риски (это риски неполучения заказчиком или подрядчиком ожидаемого финансового результата: объема экономии, дохода или прибыли в ходе жизненного цикла проекта аутсорсинга).

При управлении рисками в проектах аутсорсинга компании-заказчику следует опираться на следующие отправные точки:

• Управление рисками должно стыковаться с зонами ответственности.

На практике это означает, что тот, кто отвечает за конечный результат услуги, должен также нести ответственность за связанные с ним возможные неблагоприятные последствия и соответствующие средства контроля. Другими словами, риск-менеджмент не может быть передан третьей стороне или даже «эксперту по управлению рисками». Приведу пример: поставщик услуг не может нести ответственность за фиксированный объем затрат, если он не контролирует объем спроса.

• Риск-менеджмент должен быть неотъемлемой частью процесса управления аутсорсингом.

Вопрос обсуждения угроз стоит поставить регулярным пунктом повестки управляющих комитетов. Например, управление и отчетность по рискам и мерам контроля должны проводиться на том же уровне и с той же частотой, что управление и отчетность по качеству и стоимости услуг.

• Задействованные с обеих сторон команды должны быть вовлечены в процессы отслеживания и предотвращения угроз.

Устранение уязвимостей и контроль рисков, а также выявление новых потенциальных угроз лучше обсуждать со всем персоналом, отвечающим за управление проектом аутсорсинга — как на стороне заказчика, так и на стороне поставщика услуг. С разных управленческих уровней одни и те же риски выглядят по-разному.

Готово! Вы подготовились, и, вероятнее всего, сможете успешно интегрировать аутсорсинг в собственный бизнес. Если же вам что-то представляется непонятным или рискованным, а времени разбираться нет, рекомендуется привлечь профессионального кончультанта, который прояснит спорные моменты и поможет подготовиться к проекту перехода на аутсорсинг, минимизировав риски выбора поставщика и переходного периода.

А теперь давайте подведем итоги: ошибочно рассматривать аутсорсинг как решение «де факто», без тщательной оценки и понимания базовых стратегических мотивов его реализации. Делегирование приводит к существенным структурным изменениям в бизнес-процессах компании, и эти изменения должны носить плановый характер в рамках основной стратегии предприятия. Вот почему планирование аутсорсинга должно быть реализовано с точки зрения его способности эффективно помогать развитию бизнеса, усиливая позицию компании на рынке, а не только фокусироваться на сокращении затрат без учета долгосрочных последствий.