«Тренируй тренера»: методика экспресс-обучения работе с ИТ-новинками

«Тренируй тренера»: методика экспресс-обучения работе с ИТ-новинками

Когда уровень готовности пользователей к работе в ИТ-системе является ключевым фактором запуска нового решения в эксплуатацию, этап обучения становится критически важным. Одна из главных ошибок здесь – стремление обучить всех, всему и сразу. Рассказываем, почему это путь к провалу и как обучать сотрудников с максимальной эффективностью.

Это не наш метод

Зачастую руководство проекта пытается запланировать полную программу тренингов конечных пользователей нового ИТ-решения до даты запуска. При этом предполагается обучить буквально каждого будущего пользователя персонально.

Однако делать так не обязательно, и не всегда это лучшее решение.

Попытка выполнить программу массовых тренингов в очень короткие сроки приводит к стрессу как тренеров, так и обучаемых. Также, часто такой подход провоцирует переработки и выгорание: ведь параллельно с плотным графиком тренингов нужно выполнять и основную работу.

Более того, после серии интенсивных тренингов пользователи остаются один на один с новой системой сразу после запуска.

Поэтому более оптимальным может оказаться поэтапное обучение. Базовые и критичные тренинги проводятся до запуска, чтобы пользователи были готовы к работе в системе. При этом выбираются ключевые пользователи – проводники критически важных знаний в остальной коллектив специалистов.

По тем функциям, которые были выделены как менее критичные, пользователям предоставляются инструкции, а сами тренинги частично переносятся на период после запуска.

Наш кейс

В одной большой компании, охватывающей несколько удаленных регионов страны, была поставлена задача в течение двух месяцев обучить около 3000 сотрудников к запуску новой ИТ-системы. Функционал системы непростой, каждый сотрудник в среднем должен был пройти около 20-40 часов обучения.

В такие сроки вместить обширную программу тренингов непросто, поскольку задача обучения подразумевает отвлечение от основной работы на несколько рабочих дней около 3000 ключевых специалистов.

Подобные вызовы при внедрении новых ИТ-решений возникают регулярно: чтобы компания прогрессировала, ей необходим новый цифровой инструментарий, но адаптировать его нужно без нарушения сложившихся процессов и ритмов работы.

Очевидное на первый взгляд решение – начать обучение не за два месяца, а за четыре, и проводить тренинги не по 4 часа в день, а по 2.

На практике сделать это оказалось невозможным: рабочая версия системы, в которой можно проводить обучение и давать пользователям самостоятельно тренироваться, должна была быть готова именно за 2 месяца.

Тем не менее нам удалось запустить систему в срок – уже через короткое время после запуска сотрудники уверенно работали в новой системе. Нам удалось не допустить лишнего стресса как для обучаемых, так и для проектной команды.

Рецепт успеха: вовлечение сотрудников и правильная методология, выстраивание приоритетов и оптимальное использование доступных инструментов.

Train the trainer!

Прежде всего, на вооружение в качестве главного методологического подхода был взят принцип «тренируй тренера» (train the trainer).

Его суть заключается в следующем алгоритме: на первом этапе от каждого бизнес-процесса выбираются ключевые пользователи будущей системы из числа наиболее активных сотрудников, с опытом в компании и экспертизой по своим функциональным направлениям.

Ключевых пользователей обучают консультанты (приглашенные тренеры). Получив необходимую сумму знаний и навыков, ключевые пользователи далее обучают своих коллег – конечных пользователей.

Требуемое количество ключевых пользователей определяет целый ряд факторов. Например, количество и вариативность бизнес-процессов, число и локация конечных пользователей, наличие экспертов.

В среднем эффективной оказывается модель, при которой один ключевой пользователь выделяется на каждые 15 конечных пользователей. В нашем случае ключевых пользователей было 200, и они были номинированы в каждой локации.

Ключевых пользователей назначили примерно за месяц до начала тестирования.

Для них было организовано углубленное обучение в системе. Во время тренингов фокус делался на том, чтобы ключевые пользователи поняли, каким будет целевой бизнес-процесс в системе, как будет настроена система, какой функционал будет доступен, как будут распределены роли и ответственности.

Также проводились практические занятия в системе, с оговоркой, что часть настроек будет готова к началу приемочного тестирования.

Параллельно с тренингами ключевые пользователи участвовали в тестировании системы вместе со специалистами. Все они получали практический опыт работы и могли дать обратную связь по функционалу, а также получали глубокое понимание того, как устроена и как работает система.

Таким образом, к началу обучения конечных пользователей у нас был готов штат тренеров – ключевых пользователей с хорошей экспертизой как в системе, так и в процессах.

Меню тренингов: правила составления

Мы сформировали план обучения со списком из более чем пятидесяти тренингов.

Количество тренингов, назначенных каждому пользователю, зависело от должностных обязанностей. Минимальным уровнем были определены три тренинга, но были пользователи, профиль деятельности которых подразумевал назначение 8-10 тренингов.

Чтобы оптимизировать формат проведения тренингов и хотя бы частично сократить отвлечение сотрудников от основной работы, мы провели ранжирование курсов.         

На первом месте по роли и приоритетности были выделены базовые курсы и курсы высокой критичности, связанные с процессами, где есть риски для бизнеса и в которых важны скорость работы, а также отсутствие ошибок.

За этими тренингами закрепили очный формат обучения с тренером в группах не более 15 человек, с обязательной практикой в системе. Мы также обеспечили почти стопроцентную явку на эти тренинги. В этом помогло выпущенное заранее письмо от руководства.

Курсы средней сложности также проводили в очном формате, но здесь не предполагалось практических занятий, поэтому в группах допускалось большее количество участников.

Для самых понятных и простых процессов мы подготовили инструкции. Здесь пользователи изучали процесс полностью самостоятельно, тренингов и практических занятий не требовалось.

Были также сессии «открытых дверей», на которых пользователи могли задать вопросы тренерам и ключевым пользователям, если что-то осталось неясным после самостоятельного обучения.

Несмотря на то, что в первую группу попало больше половины всех тренингов, нам, тем не менее, удалось существенно снизить нагрузку как на тренеров, так и на обучаемых, сохранив при этом качество результата.

Включаем «Запись»

Некоторые курсы изначально создавали в формате видеоуроков. По ним не предполагались очные сессии.

Тренеры готовили видеоролики, которые выкладывали на портал обучения компании, а пользователи могли просматривать их в удобное время. Этот подход мы посчитали приемлемым для несложных тем с понятным процессом, не требующих детальных разъяснений и отработки сценариев «а что, если».

Для более сложных тем нужны живые сессии с тренером. Здесь мы включали запись с экрана тренера на самом тренинге. Записанный тренинг сохраняли на портале обучения компании, где пользователи могли его посмотреть повторно.

Таким образом нам удалось достичь три главные цели:

  • Снизить уровень стресса сотрудников и опасения, что не все запомнили на тренинге. Есть возможность просмотреть ролик и освежить знания;
  • Уменьшить необходимость повторных сессий. Если кто-то не смог подключиться или прийти на тренинг, мог посмотреть запись. Полностью заменить очное обучение с тренером видеоуроками было нежелательно, но если сотрудник прошел 1-2 сессии из назначенных ему шести сессий в записи, то это не сказывалось на качестве знаний;
  • Создать инструмент для передачи знаний. Видеозапись тренингов использовалась в дальнейшем для обучения новых сотрудников, пришедших в компанию.

Перед тренингами мы получили согласия сотрудников на запись сессий.

Не все сразу

После выхода в продуктив, когда пик занятости проектной команды был преодолен, мы организовали дополнительные семинары для ответов на практические вопросы.

Эти сессии стали хорошей площадкой для обмена знаниями, сбора обратной связи от пользователей, выявления и пояснения сложных моментов в работе с новым решением.

Благодаря таким сессиям существенно снизилась нагрузка на поддержку системы, которым не пришлось отвечать на одни и те же вопросы.

Шушан Кехваянц, менеджер по управлению изменениями Accenture в России (бизнес передан российскому руководству 01.04.2022).

489
Предметная область
Отрасль
Управление