Глеб Лигачев, СО ЕЭС: «Главная функция ИТ-руководителя – защита компании и команды от энтропии»

Представляем новое интервью в рамках проекта «Топ-100 ИТ-лидеров». Наш гость -  директор по информационным технологиям Системного оператора Единой энергетической системы (СО ЕЭС) Глеб Лигачев. Он рассказал о том, почему в СО ЕЭС сложно применять «модные» технологические решения, чем уникальна инфраструктура компании и  как в ней идет процесс импортозамещения.

Основные вопросы интервью:

  • У Вас более чем 30-летний опыт в IT. С чего все началось? Как Вы пришли в ИТ?

  • Каковы особенности СО ЕЭС с точки зрения ИТ-блока?

  • Какие наиболее значимые ИТ-проекты сейчас реализуются в компании?

  • Что все-таки не удается контролировать при помощи ИТ, где существуют ограничения, и как Вы их преодолеваете?

  • Как Вы выстраиваете команду ИТ?

  • Как строится политика импортозамещения в компании?

  • Что считаете главным в роли руководителя?

  • Чем  любите заниматься в свободное время?

Цитаты из интервью:

 «У нас трехуровневая система управления: главный диспетчерский центр, который занимается существенными энергоперетоками между странами и регионами, объединенное диспетчерское управление, которое работает на уровне регионов,  и региональные диспетчерские управления, управляющие объектами в конкретных областях. Эта трехуровневая система, с одной стороны, работает как единое целое, а с другой стороны, все диспетчерские центры могут функционировать автономно в случае какого-либо катаклизма. Это накладывает определенные особенности: каждый диспетчерский центр вынужден держать у себя набор технологических решений, который позволяет поддерживать такую автономность. Если сейчас все стараются уйти в облака или иметь один-два больших ЦОДа, то нам такие решения не подходят. Мы вынуждены в каждом центре иметь свой маленький вычислительный комплекс, свой ЦОД, свой узел связи и т.д.»

«Еще одна особенность – высокие требования к надежности. Поэтому все основные системы у нас задублированы. Это тоже достаточно необычно по современным меркам, когда всю инфраструктуру по максимуму стараются передать сторонним провайдерам».

«Если говорить о блоке ИТ, то у нас сейчас работает порядка 1800 человек по всей стране. Так как наши диспетчерские центры функционируют в режиме 24Х7 365 дней в году, то необходима дежурная смена ИТ-специалистов, которые круглосуточно поддерживают работу основных систем».

«Построение команды начинается с лидера. Команда дополняет лидера в тех характеристиках, которых ему не хватает. Одновременно мы стараемся привлекать людей, стремящихся к развитию.  Они, попадая в нашу команду, приносят не только свои компетенции, но и получают возможность реализовать себя. Возникает некая взаимная потребность, притяжение, которое удерживает команду не хуже, чем деньги. Так как мы госкомпания, то платить по рынку, особенно  когда там какие-то безумные всплески в уровне зарплат, не всегда возможно. Поэтому придумываем разные механизмы, как притягивать и  удерживать людей».

«Нам крайне важно, чтобы у наших специалистов было чувство ответственности. Если человек обладает высокой квалификацией, но при этом  халатно относится к своим обязанностям, он нам не подходит. Раньше чувство ответственности закладывалось при воспитании – ответственность перед коллективом, понимание, что ты своими действиями можешь подвести весь завод, цех. Сейчас считается, что личность важнее общества, и это привело к тому, что у нас растет поколение безответственных людей».

«В настоящее время идет бурное развитие технологических систем. Автоматизация и цифровизация открывают новые возможности для повышения качества управления объектами электроэнергетики. Например, снижение уровня резервов на случай каких-либо аварий, что, в свою очередь, ведет к экономии тарифа и снижению стоимости электроэнергии для населения и промышленности».

«Есть существенные проекты по импортозамещению. Это государственная задача. Однако российские разработки еще не готовы для применения в крупных компаниях и для решения комплексных задач. Они часто закрывают отдельные вопросы. Но в крупных компаниях автономных задач почти не бывает, все взаимосвязано. Плюс, если ты находишься на передовой и применяешь новые российские ИТ-решения, то, как правило, сталкиваешься с большим количеством ошибок,  так называемыми «детскими болезнями». Используя  сложные западные решения, ты от этих болезней избавлен. Западные компании прошли большой путь развития этих систем, либо, если это новое решение, то там до мелочей отработан процесс устранения этих проблем до того, как решение попадет к заказчику».

«Технологические системы, которые управляют электроэнергетикой, полностью российского производства. Наша энергосистема уникальна с точки зрения масштаба, нам просто не у кого покупать готовые решения, большая часть разработана специально «под нас». Но импортозамещать можно какие-либо вспомогательные, инфраструктурные решения либо системы связи».

«К нам приходит огромное количество тех, кто называет себя российскими производителями. Но потом выясняется, что 50% из них – это те, кто просто переклеивает шильдики на оборудование. Есть также люди, которые утверждают, что их система что-то делает, но, на самом деле, выясняется, что она никогда  не работала. Своего рода «городские сумасшедшие» в технологическом секторе».

«В современных условиях главная роль ИТ-руководителя – это защита своей компании и своей команды от той энтропии, которая бурлит вокруг. По крайней мере, если речь идет о госкомпании».

«Стараюсь собрать вокруг себя такую команду, которая могла бы обходиться без моего руководства. Так, мне удалось на три недели съездить на Камчатку, я был полностью без связи, и мои сотрудники самостоятельно решали все вопросы. Я считаю это определенным достижением».



5404
Предметная область
Отрасль
Управление