SAP интеграции: ожидания и реальность
Участников премии SAP VALUE AWARD специально для Global CIO раскрыли результаты своих SAP-проектов.
1. Людмила Гвоздева, коммерческий директор ABI Product:
На SAP Value Award ABI Product я номинировала интегрированное планирование, реализованное на базе SAP Integrated Business Planning.
О сложностях. Из-за отсутствия в компании возможности интегрированного планирования, включая прогнозирование спроса, планирование производства и поставок, существующие процессы планирования были рассинхронизированы, выполнялись с низкой скоростью и не всегда с участием лиц, принимающих решения. Как следствие, качество планирования оказывалось низким.
О достижениях. Процесс интегрированного планирования был пересмотрен методологически. Теперь это ежемесячный цикл совещаний, по результатам которых принимаются управленческие решения. Компания получила утвержденный план продаж ― единую «версию правды» для всех подразделений, мотивирующую их на точное выполнение поставленных задач. Межфункциональные собрания стали проходить более конструктивно, с обсуждением достоверной информации по прогнозам продаж: при сравнении прогнозов, представленных разными подразделениями, больший вес в формировании единого плана продаж получают те, где меньше ошибок. Кроме того, автоматизированные процессы выявили проблемы в смежных бизнес-процессах, что стало очевидной мотивацией для их совершенствования.
О профессиональном развитии. В нашей компании идет программа проектов, и закончен сейчас только один проект из четырех, по которому мы как раз и номинировались. Но сейчас перед нами стоят сложные задачи по завершению остальных трех проектов в части планирования цепочки поставок, финансового прогнозирования и сценарного моделирования.
2. Сергей Мигалин, заместитель генерального директора, директор по экономике и финансам концерна «Росэнергоатом»:
На SAP Value Award «Росэнергоатом» номинировал проект, в ходе которого была создана унифицированная и масштабируемая система управления ресурсами холдинга.
О сложностях. Росэнергоатом объединяет 16 филиалов: 10 атомных электростанций, расположенных в разных регионах, а также ремонтные и обслуживающие предприятия. В процессе централизации компания столкнулась с многообразием локальных информационных систем, разрозненностью учетных функций, децентрализованной системой договорной деятельности филиалов и планирования потребности в закупках, невозможностью оперативно предоставлять руководству актуальную и достоверную информацию и консолидировать собираемую информацию из-за различий аналитики и НСИ в разных филиалах. Команде проекта предстояло объединить все подразделения в едином информационном пространстве, унифицировать культуру и инструменты управления, систему показателей и аналитики. Благодаря профессионализму консультантов «БДО Юникон Бизнес Солюшнс» мы не только запустили сложную полнофункциональную систему одновременно на 10 АЭС с более чем 5 тысячами одновременно работающих пользователей, но и сделали это всего за полтора года.
О достижениях. Накануне SAP Value Award мы оценили экономический эффект внедрения SAP ERP. Это и есть основное «прагматическое» достижение, ну и конечно не маловажен эффект культурной трансформации от этого проекта. Что говорят цифры?
40% сотрудников Росэнергоатом используют решения SAP в своей повседневной работе. Все службы концерна работают по единым правилам в общем информационном пространстве. Создано типовое решение для атомных станций. За счет бесшовной интеграции модулей SAP исключены дублирование и противоречивость информации. Появилась уникальная возможность проводить внутренний бенчмаркинг: выявлять и применять лучшие практики, проводить факторный анализ и постатейное сравнение для оптимизации расходов. Централизованное решение на базе SAP ERP стало ядром цифровой трансформации концерна.
На 10% сокращены фактические запасы на производстве за два года, уже за 2016 год оптимизированы затраты более чем на 2 млрд. рублей к плановому бюджету. Благодаря внедрению SAP ERP появилась возможность получать в режиме онлайн консолидированную и одновременно детальную информацию и аналитику, необходимую для своевременного принятия управленческих решений и максимально полного использования имеющихся ресурсов, выявлению и недопущению потерь, развития всей системы управления показателями эффективности деятельности.
О профессиональном развитии. В своем проекте мы стремились выйти за рамки обычной автоматизации, а вести речь о полной цифровой трансформации бизнеса в рамках единого интеграционного шаблона холдинга, включающего разные платформы и системы. Этот проект стоит рассматривать как часть организационных и культурологических изменений в управлении бизнесом. В концерне есть много людей и департаментов, которые привыкли к другой корпоративной культуре. Нам есть, над чем работать, но на нашей стороне костяк ключевых пользователей и экспертов, которые сделали выбор в пользу управления на современной платформе. Так что передо мной стоит задача вовлечь в глобальный проект «цифровой трансформации» еще несколько тысяч сотрудников концерна. Я думаю, это вопрос времени и формулировки ценностей, которые бы понимали и разделяли все.
3. Ольга Машко, руководитель отдела компенсаций и льгот в компании «Декатлон»:
С помощью внедрения решения SAP SuccessFactors HR процессы стали более прозрачными для сотрудников и руководителей. Снизилось количество бумажной работы, мы перевели в электронный документооборот все кадровые документы, которые законодательство разрешает подписывать ЭЦП (электронная цифровая подпись). В магазине нет сотрудников, занимающихся административной работой, все сотрудники концентрируются на клиенте. Мы получили значительные выгоды и от упрощения процессов, и по экономии времени сотрудников и руководителей.
О сложностях. Достаточно сложно далось обучение сотрудников: если раньше они обращались к HR-менеджеру по всем вопросам, то теперь все нужно оформлять самостоятельно в системе, и, несмотря на большое количество инструкций и тренингов, какое-то время сотрудникам было сложно перестроиться и научиться работать в системе. Сейчас, когда мы просим сотрудников сравнить, как они работали раньше и как работают сейчас, получаем ответ, что выполнять административные функции стало проще и понятнее.
О профессиональном развитии. Мы планируем автоматизировать процессы постановки целей и развития сотрудников.
4. Андрей Сорокин, директор по интернет-проектам ПАО «Аптечная сеть 36.6»:
Платформа SAP Hybris Commerce позволила реализовать нам мультиканальную модель обслуживания клиентов, объединившую сайт, контактный центр и офлайн-аптеки. Интернет-магазин предлагает удобный алгоритм поиска товаров и персонализированный контент, а его интерфейс адаптирован к различным мобильным платформам.
О сложностях. У нас не было как таковых сложностей на проекте, скорее произошли изменения, которые пошли только на пользу бизнесу. Например, произошла перестройка многих бизнес-процессов: маркетинга, товародвижения, ценообразования, ритейла и интернет-продаж. Появление новых процессов B2C-продаж стало причиной перемен, произошедших в различных подразделениях: запущена обработка заказов через контактный центр, складские операции трансформированы таким образом, чтобы обеспечивалась оперативная отгрузка товаров розничным клиентам.
О достижениях. Проект стал одним из драйверов роста бизнеса. Запуск нового направления привел к увеличению выручки и притоку новых клиентов. Мы планируем увеличить долю интернет продаж в обороте компании на 10% к середине 2018 года. Сразу после открытия интернет-магазина также наблюдались значительный рост заказов и высокая конверсия на сайте. Создана единая платформа для интернет-проектов, интегрированная с партнерскими сервисами. Развивается собственная программа лояльности. Работа склада, а также процессы ценообразования, ассортиментного планирования, обработки и доставки заказов стали более эффективными.
О профессиональном развитии. Мы планируем активно развивать программу лояльности и углубленное внедрение инструментов персонализации на нашем сайте. Также до конца года мы перезапустим остальные сайты розничной сети на единой платформе SAP Hybris. Это позволит предложить нашим клиентам более удобный сервис и снизить затраты на ИТ-поддержку в целом.
5. Дмитрий Бояркин, директор по закупкам «УРАЛХИМ»:
Основная задача проекта SAP Ariba – повысить эффективность и прозрачность закупок предприятий группы, исключить «человеческий фактор». В течение длительного времени закупочные процедуры у нас проводились при помощи стандартных офисных программ и переписки с поставщиками по электронной почте. Для оптимизации процесса необходимо было консолидировать потребности в закупаемых материально-технических ресурсах, реализовать закупочные процедуры в рамках системы категорийных закупок и улучшить взаимодействие с поставщиками. А также нам предстояло разработать интеграционные решения, чтобы устранить функциональные разрывы между системой закупок и смежными системами.
О сложностях. Особых трудностей мы не испытали, отношение к проекту у сотрудников компании было положительным: конкретные количественные и качественные результаты убедили всех в его необходимости. Все пользователи системы уверены в полезности проделанной работы и готовы участвовать в дальнейшем развитии системы закупок «УРАЛХИМа».
О достижениях. У нас появилась возможность гибко планировать стратегию по проведению закупочных процедур на каждую категорию товарно-материальных ценностей, уменьшить влияние человеческого фактора и расширить конкурентную среду. Также мы пересмотрели нормативную базу по квалификации и выбору поставщиков, используем современные способы закупок (online аукционы, многоэтапные процедуры, проектное управление в закупках). Исключены рутинные непроизводительные операции по ручному многократному вводу и передаче информации из одной системы в другую.
SAP Ariba заложила основу для дальнейшего развития в компании категорийного менеджмента и автоматизации смежных процессов. Появилась возможность проведения онлайн-заседаний комиссий по закупкам. Подготовлена и согласована новая нормативная база, повысилась прозрачность закупок, сократились сроки выбора поставщиков, выросла конкурентность среды снабжения. В результате проекта на 5% -7% снизились затраты на приобретение материально-технических ресурсов, до 30% уменьшились затраты по отдельным конкурентным процедурам, а единая консолидированная база контрагентов составляет уже более 5000 компаний. При этом только за первые месяцы использования облачной бизнес-сети мы привлекли более 200 новых поставщиков и на отдельных онлайн-аукционах снизили цену на 8%.
О профессиональном развитии. В дальнейшем мы планируем продолжить развитие этого проекта в области расширения возможностей взаимодействия с поставщиками и управления договорами. Это позволит реализовать полностью интегрированный процесс закупок - от потребности до заказа.
