Роман Будник, управляющий директор по информационным технологиям АФК «Система»

Как вы учились? Из чего и как складывалось ваше образование?

Мне довелось поработать на самых разных позициях, в том числе на сборочном конвеере. Нас туда направили на 2 месяца в период институтской практики, чтобы мы составили собственное представление о реальном производстве. Я и до этого неплохо учился, но после практики особенно ясно понял, что работа на конвейере не совсем то, о чем я мечтал всю жизнь, и стал учиться еще лучше. В институте нам давали и основательные знания о полупроводниках, схемотехнике, на практике мы занимались робототехникой, созданием и микропрограммированием устройств дляавтоматической проверки изделий на ОТК.

После института была преподавательская деятельность, логистический бизнес,потом страхование. Несмотря на то, что в страховании я научился работать с огромными объемами информации, организацией филиальной работы и В2В обменом данными,страховой бизнес мне не понравился, скорее всего, ввиду незрелости тогда, в девяностых, самого этого бизнеса. Кроме того, несколько раз сменив место жительства, я должен был поменять работу и вид деятельности.

По рекомендации хорошо меня знавших людей я попал в «СИБАЛ», а затем в «РУСАЛ». Там оказались очень интересные задачи: внешнеэкономическая деятельность, сбыт, мультимодальные перевозки, планирование поставок сырья, промышленная безопасность и т.д. – мы делали много очень разных систем. Порядка десяти разноплановых проектов в работе одновременно – это было нормой. Можно сказать, что приходилось заниматься всем. Сначала был процесс становления компании, потом оптимизация деятельности. Приходили сотрудники из разных подразделений с вопросами по управлению корпоративной собственности, управлению акционерным капиталом, внутризаводской логистики, оптимизацией загрузки оборудования, планирование поставок в порт, таможенного оформления и многого другого. Не сразу, но я понял, что быстро вникать в суть различных задач мнепомогают знания, полученные в институте по первому инженерному образованию, которые не только не пропали, но и оказались очень востребованы. Не все сразу вспоминалось, но при соответствующих усилиях все всплывало в памяти, оказывалось, что основное мне уже известно и понятно, нужно только обновить. Тогда я оценил широту того спектра знаний, которые нам давали: управление промышленными предприятиями, программирование, конструирование, схемотехника, физикаполупроводников, технологические процессы – все это было дано. Особенно мне помогло изучение цифровой схемотехники и микропроцессорного программирования. Сразу оговорюсь, что в институте это был мой не очень любимый предмет. Но он позволил очень хорошо развить логическое мышление.

Я никогда не переставал учиться. Прошел множество курсов дополнительного образования, как по направлению от компании, так и по собственной инициативе. Были курсы по как бизнесу, так и по ИТ, по ведению проектов. Но считаю самым главным – это постоянное самообразование. В 2002 году пошел на MBA, для того чтобы систематизировать и углубить управленческое образование. Не скажу, что многое было к тому времени для меня новым: не менее 70% того, что там нам читали, было знакомо, но польза систематизации знаний была огромна, а некоторые вещи подавались с новых, неожиданных углов зрения, скажем, вопросы составления договоров или ведение масштабных проектов. Самой ключевой во время обучения в MBA была самостоятельная дипломная работа по управлению стоимости компании. Тогда эта тематика в нашей стране широко не обсуждалось. Это сейчас, входя в бизнес, люди сразу думают о том, по какой схеме будут его развивать или как его будут продавать в будущем. Тогда, в основном, мало кто думал про выход из бизнеса. Когда я защитил свой диплом, были предложения уходить в науку, делать диссертацию на этом материале, но я все же выбрал практику. Через 7 лет после защиты дипломной работы я стал работать в компании, в которой одно из основных направлений деятельности – управление стоимостью компаний. Все мои наработки по дипломной работе были востребованы на новом месте, чтобы говорить с бизнесом на одном языке. Возможно это, как и все в нашей жизни, простая случайность…

Нравилось ли вам преподавать?

В начале своего трудового пути мне довелось несколько лет преподавать в университете (лекции, практикумы, семинары). В конце 2000-х несколько раз сам проводил тренинги для своей команды и руководителей филиалов. Исходя из своего опыта, могу сказать следующее: наиболее эффективно передавать практические знания можно там, где обучаемый понимает, как применить новые знания или знания нужны прямо сейчас: в компании, на предприятии, где есть реальная потребность в этих знаниях, ограничение по срокам, ответственность за неудачу. Без этого знания все равно, что рычаг без точки опоры.

Однозначно мне не нравилось преподавать в классическом виде: «я лектор знаю все, а вы все внимайте мне и записывайте», - нет и еще раз нет! Для меня обучение это всегда двунаправленный процесс: подчиненные, руководители, коллеги – все они учат меня, а я стараюсь передать им свои знания. Для меня неприемлем стиль, когда руководитель считает себя самым умным и непогрешимым. При этом я понимаю, что у всех должно быть право на некоторое количество ошибок и некоторое время на обучение. В этом отношении в «Системе» все очень удачно: такого количества не просто умных и профессиональных, а нестандартно и системно мыслящих людей я нигде не встречал, работать с ними захватывающе интересно. Каждое совещание, переговоры у топ-менеджмента – это и лекция, и сдача экзамена, и семинар.

Как вы выстраиваете отношения с топ-менеджментом?

Конечно, у нас есть различные формальные механизмы взаимодействия, но все это не даст результата, если не выстроено с бизнесом настоящее взаимопонимание, если нет ясности, зачем все эти ИТ-инициативы нужны. Говорить с бизнесом на их языке, знать их проблемы – без этого невозможно. Но надо сказать, что бизнес-руководители АФК очень умные, многогранные и адекватные люди, они четко понимают, чего они хотят. При этом сами ИТ-средства их не интересуют и, в общем-то, не должны интересовать.

Например, одна из задач, заявленная топ-менеджментом: в июле была поставлена цель, что в сентябре заседание Совета директоров (СД) должно быть проведено с использованием ИТ-системы, автоматизирующей работу членов СД и секретариата СД. При этом топ-менеджмент не ставил ограничений, на какой платформе это будет, какое железо использовать и т.п. Это должен решать ИТ директор, руководствуясь стандартным набором: не «плодить зоопарк» ПО и «железа», сделать дружелюбный интерфейс, вписаться в бюджет и сроки. Готовых решений с требуемым функционалом на то время не существовало. Нам повезло, что каждое рабочее место в зале заседаний было уже оборудовано встроенной компьютерной панелью с тач-скрином. И все равно, это почти подвиг, что удалось выполнить проект в эти сроки. В период проекта никому не говорил, что я и тогда и сейчас считаю, что это даже теоретически невозможно. Приходилось вдохновлять, мотивировать, даже успокаивать и уговаривать. И мы сделали это. Благодаря фокусировании на работе на результат в установленный срок всех участников проекта: Исполнителя, ИТ, ИБ, бизнес-пользователей и топ-менеджмента. Да, поначалу была низкая производительность Портала СД, потом было много доработок системы и наращивание функционала. Но мы выполнили задачу в срок, мы были первые, кто решил задачу автоматизации деятельности коллегиального органа на таком уровне и в такие сроки. Сейчас я бы с удовольствием взял готовое промышленное решение, но в то время ничего подобного не было. До сих пор Портал СД используется сотрудниками и всем топ-менеджментом АФК «Система», вне зависимости от должности и возраста.

При этом от нас, как и от ИТ-подразделений других компаний, бизнес тоже постоянно требуют снижения издержек при прежнем или более высоком уровне качества ИТ-услуг. Да, приходится думать, как выполнить эту задачу, и решать вопросы не просто в лоб: «больше денег – лучше сервис». Более того, на одном из совещаний был такой случай (оговорюсь, это было не в АФК): руководители бизнес-подразделений бурно обсуждают неприятную ситуацию – следствие их ошибки, срыв сроков и вызванные этим проблемы. И один, не замечая меня, предлагает: «А давайте все спишем на ИТ, они все равно как-то выкрутятся». И такие случаи бывают.

Как сделать так, чтобы ИТ всегда могло «выкрутиться»?

Данный вопрос надо рассматривать в положительном ключе. Надо делать работу так, чтобы сразу предусмотреть возможные варианты развития событий и предусмотреть, как на них будем реагировать. А не думать, как выгораживать себя, когда все плохо. Когда я разговариваю с бизнесом, пытаясь понять, что бизнес хочет, я не верю ни одному их слову, содержащему аксиомы. Например, говорят: мы будем проводить эту сделку только так, так и так. Причем по каждому направлению утверждается, что возможен только один, ну максимум два варианта. Но я уверен, что жизнь шире и богаче, что их возможно десять, если не больше, а некоторые ситуации, напротив, вообще абсолютно нереальны. При этом надо понимать, что никто не пытается сознательно вводить вас в заблуждение, иногда бизнес-пользователи на самом деле совершенно уверены в ограничениях, которые ставят, иногда просто не задумываются или упрощают задачу для экономии сроков «сейчас». Но и я не зря бизнес изучал: именно для того, чтобы знать – в самом бизнесе возможны варианты. Соответственно, ИТ-решения проектируются с расчетом на возможности, которые ставит бизнес сейчас, и с учетом моих пониманий, что возможны значительно более разнообразные ситуации, чем кажется вначале.

Бывал такой случай: бизнес-руководитель утверждает: вот здесь возможен единственный вариант финансирования сделок, сделай просто чекбокс в форме, «да-нет». Я вижу массу вариантов, которые тут могут быть, и явно чекбосом не обойдешься. Спорили два дня. Разругались, месяца два почти не разговаривали. Через полгода заходит с красивой шоколадкой: да, реализовались как раз многочисленные возможности, о которых я и предупреждал. Но автоматизировать их теперь не проблема, архитектура решения это допускает. Конечно, бывали и другие случаи, когда изначально заложенный расширенный функционал (при очень небольших допзатратах в разработку) оказывался невостребованным долгое время, но очень редко это не окупалось сторицей потом.

Промышленные решения и самостоятельно разработанные: здесь есть конфликт?

Если можно под уже заложенные и правильные бизнес-процессы в ERP-системе адаптировать несовершенные бизнес-процессы компании – я обеими руками за внедрение ERP-системы из коробки. Правильная покупка ERP решения для крупного предприятия – если ты его поставил, настроил, но не переписываешь. Если планируешь серьезно переписывать – зачем такие затраты? Надо не забывать посчитать хоть примерно: есть ли экономический смысл глубоко дорабатывать и даже переделывать сложную ERP-систему под устоявшиеся и эффективные бизнес-процессы, характерные только для вашей компании? И если в вашей компании есть уникальные бизнес-процессы – надо трезво взвесить объем, трудоемкость и стоимость доработок ERP-системы под них и рассмотреть, как альтернативу, вопрос интеграции с ней системы другого класса или собственную/заказную разработку.

Особо внимательно надо отнестись к частоте изменений бизнес-процессов в компании. На моей практике не было компании, бизнес пользователи которой не хотели «завтра» увидеть новый процесс в системе. Если ERP-система готова к таким вызовам – отлично! Если нет – думаю логично проработать вариант установки ERP с минимальными доработками и отдельной гибко настраиваемой управленческой системы, которая будет отражать изменения твоего бизнеса, это в разы дешевле. При этом очень важно сделать правильную и как часы работающую связку между ними. Хороших интеграционных решений сейчас очень много. Нередко ведь бывают ситуации, когда, ИТ-подразделения и бизнес-пользователи до такой степени увлекаются глубокой доработкой ERP-системы, что потом сложно понять, как там все теперь работает. Или делают совершенно несвойственный функционал для ERP-системы. Но надо же все-таки и деньги считать. Равно как и другая крайность – создать, например,самописную бухгалтерию и поддерживать ее в актуальном состоянии, на мой взгляд, это совершенное безумие.

Если ты лидер рынка или отрасли и идешь впереди, то ты не найдешь решения, которое тебя устроит в готовом виде. Ни у кого еще нет таких практик, какие тебе нужны, а если есть – то смирись, ты уже не лидер. Когда ты следуешь за лидерами, тогда все просто: берешь опробованное. Это и есть вызов ИТ руководителю, правильно позиционировать бизнес-потребности компании, и сделать выбор в пользу имеющегося решения или заказной ИТ системы на той или иной базе, которая будет максимально соответствовать бизнес потребностям с заданным уровнем затрат и будет правильно вписываться в ИТ-ландшафт компании.

То, какие ИТ системы внедрены в компании, имеет значение для инвесторов, в том числе и для владельцев компании. Да, наличие решений от известных брендов ПО, это положительный момент. Но сама по себе одна надпись «у нас внедрено ЭТО» не является причиной повышения стоимости компании. Внедрение ИТ-системы должно гарантировать, что ваши процессы будут прозрачны, подконтрольны и понятны. И это является ценностью, влияющей на стоимость компании. Обеспечить эту ценность можно разными инструментами, в том числе и ин-хаус-решениями. Наличие необходимых процессов и процедур в ПО, связанных с обеспечением прозрачности, определяют, например, независимые аудиторы. Но соглашусь, что найти внешнего аудитора, который знает именитую ERP, будет проще, чем аудитора, умеющего разбираться в вашей внутренней разработке.

Расскажите о каком-либо особо удачном, интересном вашем проекте.

Один такой проект с кодовым названием Almer был сделан мной в РусАле 15 лет назад. Almer - единая сбытовая система (сотни территориально разбросанных пользователей, миллионы тонн сырья и готовой продукции проходят учет и обработку в системе), используется до сих пор без внесения существенных изменений в архитектуру системы. В момент становления компании в 2000 году приходилось работать в режиме ограничения по времени, и мы подключали новый завод к единой сбытовой системе в течение одного-двух дней. С тех пор к системе Almer подключили более двух десятков крупных заводов, полностью изменилась структура поставки и сбыта, несколько раз полностью менялась команда разработчиков. Almer - нечто среднее между SCM, CRM, ERP, это полностью внутренняя разработка. Опять же на тот момент времени ничего похожего «из коробки» не было. Даже сейчас затруднительно будет подобрать коробочное ИТ-решение для замены без глубоких доработок.
Так уж случилось, что в начале проекта в 1998 году, один из топ-менеджеров поставил мне задачу так, почти дословно: «В переговорах с одной компанией, я предложил им очень хорошую сделку, выгодную им, совершенно стандартную, без всякого криминала. Они попробовали провести ее у себя и в результате отказались с убийственной формулировкой, что их ERP-система не позволяет такую сделку провести. Так вот мне нужна такая система, которая будет помогать нашему бизнесу, а не мешать». Потом у меня было два-три дня, когда меня никто не беспокоил, и я смог обдумать принципиальную архитектуру новой системы. Я тоже тогда, в хорошем смысле слова, не поверил ни единому слову бизнеса о том, чего «не будет никогда ни при каких условиях», даже не ругался, просто делал по своему, с заделом на будущее. На момент старта, в системе использовалось 5-10% заложенного функционала. Теперь, с учетом произведенных за время жизни системы доработок нового функционала, полагаю процент использования функционала 90-95%. Но я никогда не скажу, что я умнее бизнес-пользователей и лучше их знаю бизнес. Нет. Они хорошо знают свою работу и смогли подробно о своей работе рассказать. Моя же задача была – их желания превратить в процесс и правильно автоматизировать на длительное время, а не сделать сиюминутную кнопку.

Например: заключен новый контракт. По нему товар с завода отгружается в контейнерах малого тоннажа, а из порта должен уйти к покупателям – в контейнерах большого тоннажа. Задача: каждый контейнер снабдить полной документацией о находящем в нем товаре с предысторией его производства, данными о некратной перетарке, иметь на каждый таможенную декларацию, обеспечить правильную погрузку на корабли. Срок прибытия контейнеров в порт 2 недели, состав с контейнерами уже в пути. Бизнесу все равно, как называется и на чем написана ИТ-система, контракт на поставку заключен именно так и все документы должны быть правильно оформлены. А уж как ИТ это обеспечит в системе – другой вопрос.

В чем особенность подхода? Обычно такие системы делаются на основе сущности «документ». Я сделал систему на основе сущности «связь». Именно эта структура позволила системе неограниченно масштабироваться в дальнейшем. Довольно сложно объяснить, не вдаваясь в специфику бизнеса. Скажем так: если в основе системы SCM сущность «связь», то для наращивая этих связей и расширения их признаков, вы просто увеличиваете количество записей в таблице. При этом не нужно менять архитектуру решения при увеличении или изменении цепочки сбыта или снабжения.

Как вы взаимодействуете с ИТ-департаментами приобретенных компаний?

В дочерних компаниях АФК «Системы» есть зрелые опытные руководители, в том числе в ИТ, и как правило им на месте лучше знать, что делать, чтобы добиться требуемых показателей. Да, мы достаточно часто советуемся по важным вопросам, но это не директивные указания и не операционное управление ИТ «из центра».

Например, если мы должны принять решение, какую ERP-систему внедрять в одной из наших дочерних компаний, у нас есть возможность изучить опыт еще пяти наших же активов, где внедрены разные ERP. Сколько было доработок, какой оказалась финальная стоимость, в чем были проблемы – нам это все известно. В силу величины компании и разноплановости бизнесов, у нас самих столько кейсов и такая экспертиза, которой позавидует любая консалтинговая компания. При этом мы точно знаем и бизнес-результаты, к которым привели те или иные ИТ-решения. У нас есть компании из более чем десятка различных отраслей, мы можем всю необходимую информацию получить из первых рук, и мы используем эту возможность постоянно.

Так же мы заключаем «зонтичные» контракты с вендорами на группу компаний АФК «Система», позволяющие упорядочить закупочные процедуры, получить уникальные условия, уменьшить «зоопарк» для всех компаний группы. И эта заслуга не только корпоративного центра АФК «Система», но и всех дочерних компаний, участвующих в данных работах, особенно подразделений ИТ и закупок в МТС и «Башнефти». Мы совместно используем идеи, опыт и силу каждой из наших дочерних компаний, каждого руководителя любого уровня в интересах всей группы компаний АФК «Система».