Автоматизация унифицированных торгово-логистических бизнес-процессов сбытового подразделения в рамках комплексной цифровой трансформации холдинга

Ключевой бизнес-целью было построения эффективных процессов торгово-сбытовой цепочки поставок и масштабирование сбытовой деятельности холдинга, производящего продукты питания. Задачи:

• унифицировать торгово-логистические бизнес-процессы, структуру учета и управления холдинга и его управляемых обществ в условиях стремительно развивающегося и «ускоряющегося» рынка;

• повысить эффективность и формирование конкурентных преимуществ, в том числе консолидации отдельно взятых небольших производителей продуктов, не входящих в холдинг, и не имеющих опыта и заключенных договоров поставки продукции в торговые сети федерального масштаба;

• унифицировать платформы ПО, позволяющие интегрироваться с информационными системами торговых сетей с целью оптимизации и сокращения временных затрат цепочки поставок продуктов питания.

Ядром внедряемого комплекса ПО стал продукт "1С: УТ 8". Требования к системе: до 500 одновременно работающих пользователей в режиме 24/7, регламентным окном в 1 час в день 4 дня в неделю.

1. Пропускная способность системы с точки зрения функциональных доработок, которые входят в каждый новый релиз, выросла в 2 раза.

2. Существенное упрощение реализации интеграционных потоков со смежными системами. Текущие потребности предприятия в плане организации ИТ-ландшафта подразумевают рост количества интеграционных потоков, а старая система не позволяла реализовывать их оперативно.

3. Кратное сокращение стоимости сопровождения системы.

4. Улучшение качества НСИ. В рамках проекта была проведена масштабная работа по актуализации НСИ, что привело к существенному росту ее качества.

5. Повышение отказоустойчивости системы до полного исключения сбоев. Ранее сбои в системе с вынужденной остановкой отгрузок происходил минимум раз в месяц. Внедрение «1С: УТ» позволило свести количество сбоев к нулю.

6. Модульность системы, возможность выносить функциональные подсистемы в отдельные базы. Старая система была уже настолько закастомизирована, что разобраться в ее архитектуре было практически невозможно.

Наименование продукта: «1С: Управление торговлей» (11 подсистем).

Серверный кластер:

• Основной сервер СУБД srvsql1, 18 ядер, 3.0 GHz, 256 Гб

• Резервный сервер СУБД srvsql2,18 ядер, 3.0 GHz, 256 Гб

• Сервер лицензирования srvlic, 8 ядер, 3.0 GHz, 16 Гб

• Сервер приложения srvapp1,  12 ядер, 3.0 GHz, 64 Гб

• Сервер приложения srvapp2, 12 ядер, 3.0 GHz, 64 Гб

• Сервер терминалов, для запуска ВРМ rds1, 12 ядер, 3.0 GHz, 64 Гб

• Сервер терминалов, для запуска ВРМ rds2, 12 ядер, 3.0 GHz, 64 Гб

• Сервер терминалов, для запуска ВРМ rds3, 12 ядер, 3.0 GHz, 64 Гб

Для описания, какие процессы используют какие данными, для построения интеграционной карты, для планирования загрузки исполнителей, занимающихся интеграционными обменами, была внедрена технология и инструмент по управлению требованиями к интеграциям (IMS-система собственной разработки компании «Константа»), а также применена шина данных.

В рамках проекта было реализовано 408 интеграционных потоков внедряемой системы с прочими ИТ-системами предприятия.

Проект автоматизации клиентского сервиса был одним из 7 взаимосвязанных проектов, выполняемых параллельно. Соответственно, запуск системы нужно было планировать в коннекте с еще шестью параллельно внедряемыми системами. При этом некоторые из них на момент старта проекта внедрения «1С:Управление торговлей» еще даже не были описаны с точки зрения требований.

Наличие такой специфики существенно усложняло систему коммуникаций участников различных команд по выработке межпроектных требований. Это потребовало выделения роли функционального архитектора. Его ключевой задачей было не только стыковать противоречивые требования проектов, вызванные столкновением интересов бизнес-заказчиков, но и принимать решения, учитывающие возможные сценарии развития потребностей бизнеса на перспективу.

Ситуация до внедрения:

Ранее учет торговых операций велся в устаревшей информационной системе на базе Microsoft Axapta. Однако внутренние компетенции о методологических и технических требованиях и особенностях ее работы были утеряны. В последствии, использование иностранного ПО в ключевых бизнес-процессах стало нести риски его отказа.

Особенности процесса и инструментов разработки:

• Процесс разработки был организован в «1С:EDT». Хранилище использовалось только для доставки конфигурации аналитикам, тестам, релизу и для синхронизации доработок с помощью ГитКонвертора.

• Для управления процессом разработки использовался GIT. Было организовано 2 проекта: для задач по разработке (~12000 коммитов) и для задач по сценарным автотестам (~3000 коммитов).

• Влитие выполненных доработок было организовано только через мерж-реквесты (запросы на слияние) в GitLab. Была организована иерархическая система контроля качества кода, в результате чего весь код прочитан минимум дважды: автором, ведущим разработчиком команды и техническим архитектором.

• Автоматизированный контроль качества кода выполнялся с помощью нескольких инструментов: «1С:EDT», BSL-LS и SonarQube. В результате обеспечивалась высокая надежность собираемых релизов. А также довольно легко и быстро выполнялось обновление конфигурации на поставку релиза от 1С: было выполнено 50 обновлений на поставку (из них 7 "больших") - с 11.5.8.232 до 11.5.16.88.

• Автоматическое тестирование: применялись дымовые тесты (2700 сценариев), сценарные тесты (6000 сценариев, выполняются 24+ часа), интеграционные тесты, юнит-тесты. Тесты запускались через Дженкинс, выполнялись через vanessa automation.

• Расширения использовались только как хотфикс, функционал – только в конфигурации. Разрешалось и применялось непрограммное изменение форм, ролей, типов, функциональных опций и т.д. Измененных типовых объектов: 211 форм, 95 документа, 50 справочников, 133 общих модуля.

• Была организована автоматическая сборка сценарными тестами специальной демо-базы, на которой ведется разработка программистам, работка аналитиков и тестировщиков.

• Проектирование профилей групп доступа. Была определена модель и инструмент для разработки "атомарных" профилей, которые в рабочей базе объединяются в "составные" профили для назначения пользователям.

Особенность запуска:

Одномоментный перевод всего объема торговой деятельности холдинга со старой системы на новую был невозможен, потому что нес в себе риски срывов поставок продукции клиентам. В связи с этим запуск проекта был спланирован как последовательность 12-и шагов по введению в промышленную эксплуатацию функциональных подсистем и складских комплексов с сохранением при этом полной учетной картины в старом формате.

В рамках проекта мы построили централизованную сбытовую систему мясной продукции холдинга, а также заложили основу централизованной торговой деятельности всего холдинга. Планы дальнейшего развития системы предусматривают ее тиражирование на остальные товарные группы холдинга.

КОМОС ГРУПП — один из крупнейших в России агрохолдингов с полным производственно-сбытовым циклом.

В состав холдинга входят 12 агропромышленных предприятия Удмуртии, Пермского края, Татарстана, Башкирии. Среднесписочная численность сотрудников - 13,2 тысяч человек. География поставок продукции охватывает 73 региона России, а также 13 зарубежных стран: Армению, Азербайджан, Узбекистан, Казахстан, Кыргызстан, ОАЭ, Китай, Монголию, Сингапур, Вьетнам, США, Беларусь и Грузию.

Холдинг занимает первое место среди компаний АПК Урала и Западной Сибири, третье место по продажам молочной продукции, четвертое место по переработке молока и четвертое по производству яйца.

За 20 лет работы холдинга на рынке появились бренды продукции, любимые жителями нескольких регионов: «Село Зелёное», «Топтыжка», «Молочная речка», Fitness Time, «Солнечный дворик», «Глазовская птица», «Восточный», «Вараксино» и др.