Перевод Блока Банковских Технологий на самоокупаемость
- Заказчик:
- ПАО Банк Уралсиб
- Руководитель проекта со стороны заказчика
-
- Поставщик
- Банк Уралсиб (внутренняя разработка)
- Год завершения проекта
- 2022
- Сроки выполнения проекта
- Июль, 2021 - Ноябрь, 2022
- Масштаб проекта
- 2000 человеко-часов
- Цели
- Повысить производственные показатели и качество оказываемых услуг Блока Банковских Технологий (ББТ)
-
Обеспечить прозрачность формирования и прогнозируемость стоимости работ для внутренних заказчиков
-
Снизить стоимость работ для заказчиков за счет приведения ставок к рыночным показателям
- Внедрить систему мотивации сотрудников и карьерного роста, основанную на индивидуальных производственных показателях сотрудников ББТ
Уникальность проекта
По нашим данным на рынке нет крупных компаний/банков реализовавших подобный переход- Использованное ПО
- Для реализации используется система учета собственной разработки ServiceDesk
На ServiceDesk аккаунт менеджеры заводят задачи на доработку систем. Исполнители оценивают трудозатраты на исполнения, согласуют их с заказчиками и отчитываются о ходе исполнения. После завершения доработок исполнитель указывает фактические трудозатраты, на основе которых формируется итоговая стоимость выполнения задачи, которую согласует заказчик.ServiceDesk позволяет отслеживать производственные показатели конкретных сотрудников: их коммерческую выработку (количество трудодней, оплаченных заказчиком), их загрузку (количество трудодней, потраченных на исполнение задач). Система автоматически формирует счета и выставляет их заказчикам.Также SeviceDesk формирует и визуализирует сводные показатели по отдельным подразделениям и по всему ББТ, позволяя контролировать финансовый результат Блока.
- Сложность реализации
- Реализация системы потребовала полного перестроения существующих процессов взаимодействия с внутренними заказчиками. До реализации стоимость содержания и бюджет Блока распределялись по бизнес-подразделениям подобно стоимости содержания подразделений поддержки бизнеса (HR, юридическая служба и тд). При этом методика распределения не была прозрачна для бизнес-заказчиков, что порождало постоянные споры, и не позволяла прогнозировать будущие затраты, что осложняло процессы планирования бюджетов.
В ходе реализации был существенно доработан ServiceDesk, что позволило начать полный учет всех работ ББТ и их стоимости. Были переработаны методологии оценки.Был проведен комплексный анализ рынка IT-услуг для определения конкурентоспособных ставок за труднодней для различных грейдов, формирующих итоговую стоимость работ.Был проведен анализ длительности и стоимости выполнения типовых задач для формирования "меню" типовых услуг и поиска способов их снижения.Была разработана система премирования, основанная на производственных показателях сотрудников и их грейдах.
- Описание проекта
В 2021 году ББТ начал переход на полную самоокупаемость – расходы Блока должны покрываться его доходами, полученными от внутренних заказчиков за выполнение работ для Банка. ББТ заключает контракт с внутренним заказчиком и выставляет заранее согласованный счет в человеко-часах. По мере выполнения работ стоимость затраченного времени сотрудников ББТ записывается в доходы ББТ и расходы заказчика. Таким образом стоимость работ заранее известна заказчику.
Стоимость человеко-часов рассчитывается на основе ФОТ сотрудников. Если рыночная стоимость аналогичных работ ниже заявленной, заказчику выставляется счет по рыночным ценам.
Объем времени, затраченный сотрудниками ББТ на выполнение законтрактованных с заказчиками обязательств, называется коммерческой выработкой и исчисляется в проектных днях (п.д.). Коммерческая выработка – основной источник дохода ББТ.
С момента запуска программы коммерциализации услуг ББТ Change (часть подразделений Блока, отвечающая за доработки и развитие систем) коммерческая выработка постоянно растет, как в абсолютных значениях, так и в процентном соотношении к доступному времени сотрудников ББТ Change.
Расхождение между коммерческой выработкой и проектов выработкой – времени, затраченным на проекты заказчиков, - существует из-за того, что еще не все обязательства переведены на контрактную основу. Этот разрыв постоянно сокращается и к концу 2022 года должен составить всего 10%.
По мере того, как всё новые обязательства перед заказчиком контрактуются и повышается коммерческая выработка, чистый убыток ББТ Change падает.
Сотрудники учатся четко отслеживать и фиксировать свои трудозатраты, а также планировать их при согласовании их с заказчиками. Это позволяет снизить разрыв между проектной и коммерческой выработками и, как следствие, увеличить доход ББТ.
Выход на полную самоокупаемость планируется в конце 2022 года.
Аналогичный процесс начат для ББТ RUN (часть подразделений Блока, отвечающая за поддержку существующих систем). Переход всех подразделение на новую схему работу планируется завершить к концу 2022 года.
Каждый сотрудник ББТ имеет норму коммерческую выработку – количество проектных дней, которые он должен закрывать ежемесячно по заключенным контрактам. Если он перевыполняет план, это напрямую влияет на его премию. Это создает стимул выполнять задачи быстрее и «зарабатывать» больше проектных дней. С ростом грейда растет с одной стороны растет норма, с другой ставка в день. С другой стороны, это позволяет понять, какие сотрудники не могут выполнить свою норму и где требуется вмешательство менеджмента для исправления ситуации.
- География проекта
- По всей географии размещения сотрудников ББТ
