Павел Камнев, «ЛитРес»: «Удаленка как оптимизатор процессов»
Во время онлайн-встречи GlobalCIO|DigitalExperts "Новое рабочее место=офис+удаленка" технический директор «ЛитРес» Павел Камнев поделился интересным кейсом. Компания, изначально построенная полностью на принципах удаленной работы, постепенно пришла к необходимости создания другой модели и, в конечном счете, занялась созданием офисных команд. С началом пандемии этот процесс пришлось разворачивать обратно, в сторону «удаленки». Но при этом «ЛитРес» сделала несколько важных выводов, благодаря которым удалось существенно повысить эффективность работы.
Переход на удаленную работу в первую очередь бьет по коммуникациям. «Однако если в компании начались коммуникативные проблемы после перевода сотрудников на «удаленку», значит, эти проблемы в компании были всегда. Просто они выпадали из поля зрения», - считает Павел Камнев. И пандемия - это удобный момент, чтобы с этим разобраться.
«ЛитРес» - это исторически «удаленный» проект, вся команда разработчиков находилась вне офиса. Руководители компании изначально понимали, что такой подход связан с высокими накладными расходами на коммуникации. Но до определенного момента эта проблема решалась достаточно просто. В «Литрес» сделали ставку на разработчиков с развитыми навыками Self-менеджмента, которым можно передать функции по контролю над исполнением задач, соблюдению сроков и т.д. «Как мы это сделали? Перевели всех на сдельную оплату труда, разделили процесс на атомарные независимые задачи и ввели учет выработки. Это дало позитивный эффект в виде снижения расходов на координацию разработчиков. Мы смогли отказать от тимлидов, совещаний, статус-чеков, ретроспектив. Благодаря KPI люди были хорошо замотивированы на самостоятельное решение задач, сами инициировали коммуникацию с продакт-менеджерами в случае возникновения сложностей и т.д.», - рассказал Павел Камнев.
Но у такого подхода были и свои минусы. В частности, вся удаленная разработка строится на выполнении разрозненых задач, не в едином контексте. Собрать все в единый целостный проект – достаточно сложно и требует высокой квалификации проджект-менеджера. Также сложно было добиться стабильной работы – были случаи, когда исполнитель мог без предупреждения исчезнуть из связи, не выполнив задание.
Особенно остро эти проблемы начали проявляться тогда, когда рынок разработчиков стал истощаться. «Мы осознали, что большая часть разработчиков – это интроверты, которые не очень комфортно чувствуют себя в роли менеджеров, им требуется определенная поддержка. Поэтому полтора года назад мы приняли решение перейти к построению офисных команд, где коммуникации были бы более плотными. В таких командах мы сформировали классическую разработку: с меньшей свободой выбора для исполнителей, фиксированной оплатой, тимлидами, координацией, но зато с большей предсказуемостью разработки и четким планированием проектов».
Однако затем произошла пандемия, и компания была вынуждена вновь отправить сотрудников на «удаленку». «Учитывая наш исторический опыт, мы были готовы к этому на 100%. Но все же проблем избежать не удалось, так, возникли сложности в коммуникации между проджектами и продактами. И, главное, это не было связано с «удаленкой», когда мы погрузились глубже в процессы, мы поняли, что эта проблема существовала в «Литрес» всегда. Просто она не была в фокусе нашего внимания».
В частности, выяснилось, что у продакт-менеджеров и проджект-менеджеров – разные KPI. Продакт был нацелен на то, чтобы «выжать» максимум из разработчика, нагрузив его задачами по разным проектам. А у проджекта была противоположная задача – как можно скорее сдать один конкретный проект. Из-за того, что люди смотрели в разные стороны, они просто не могли договориться.
Также оказалось, что ряд проблем, которые возникают в процессе разработки, вовремя не озвучиваются ни продактом, ни проджектом. Никто не любит говорить, что у него проблемы, но в итоге из-за задержки во времени небольшие сложности, которые было бы просто разрешить на старте, превращаются в серьезные препятствия для реализации проекта. «И этот вопрос также не зависит от того, работает команда в офисе или на удаленке», - подчеркнул Павел Камнев.
В результате «ЛитРес» во время удаленки перешла к построению функциональных команд с едиными KPI для всей команды. Кроме того, в компании осознали важность создания конструктивной среды для общения, перехода от эпизодических к систематическим коммуникациям. Для этого вновь пришлось ввести регулярные совещания, статус-чеки и так далее. «В какой-то момент у нас маятник качнулся в обратную сторону: от полного отсутствия совещаний мы перешли чуть ли не к ежедневным стенд-апам. Но сейчас, на мой взгляд, мы выработали некий баланс: чтобы не отвлекать людей от их задач, но при этом вовремя отслеживать возникающие проблемы. Это дало очень хороший результат: мы не только сохранили темпы разработки, но и начали двигать какие-то «зависшие» проекты, которые до этого месяцами откладывались», - рассказал Павел Камнев. Таким образом, для «ЛитРес» переход на удаленку стал хорошим стимулом для оптимизации бизнес-процессов, даже с учетом предыдущего опыта работы в удаленном формате.
