Как ИТ-лидеру говорить с бизнесом на одном языке

Виталий Трепыхалин, вице-президент по развитию информационных систем ПАО «Ростелеком», стал участником рейтинга «Топ-100 ИТ-лидеров» на Global CIO и поделился опытом трансформации в компании: от «внутренних продаж» и сокращения уровней согласований до перехода на единый технологический стек.

Что для вас является самым сложным в роли лидера ИТ-направления?

Классическая боль любого ИТ-лидера – объяснение заказчикам прямой экономической ценности для него от твоей работы и разрабатываемых или поддерживаемых тобой ИТ-решений. Умение убеждать твоего внутреннего клиента (по сути – твоего спонсора) в том, что инвестировать в ИТ по-прежнему экономически выгодно – это умение требует не только досконального знания специфики, особенностей и болей заказчика, но и способности донести до него ценность твоего решения понятными ему словами. Этот процесс – это своего рода внутренние продажи, а в продажах «айтишники» традиционно не очень сильны, особенно, когда те, кому ты продаешь – сами профессиональные и опытные коммерсанты.

Какое решение, принятое вами как руководителем, оказало наибольшее влияние на развитие вашей команды?

Одним из ключевых решений в «Ростелекоме» было решение сократить количество уровней согласования при запуске и реализации инициатив. Матричная модель разработки в сложной организационной структуре – с кросс-сегментными инициативами, сильными региональными компетенциями, в купе со зрелым и квалифицированным заказчиком и внутренней структурой ИТ с функциональными вертикалями и продуктовыми горизонталями – приводила не только к отсутствию единой точки ответственности, но и к тому, что на статусных встречах по одному проекту можно было зачатую встретить 5-7 Руководителей проекта. Запущенная трансформация позволила выстроить прозрачную и логичную иерархию ответственностей, а делегирование полномочий обеспечило ускорение принятия решений.

Другим успешным решением стал постепенный отказ от доменной архитектуры и подхода «кто платит, тот и заказывает» в части выбора тех. решения в пользу унификации технологического стека и платформизации решений. Это решение стало во многом ответом на внешнеэкономические вызовы и потребность в поиске внутренних синергий и в обуздании роста ТСО ИТ-ландшафта. У нас усилился технологический надзор, систематизировались правила управления бэклогом, появился внутренний технологический радар и сформировался комплексный план по выводу из эксплуатации устаревших, неэффективных или зарубежных решений.

Как вы понимаете, что команда вам доверяет? Есть ли у вас внутренний маркер?

Для меня ключевой сигнал о доверии – это зрелость в принятии решений. Когда руководители направлений приходят не за согласованием, а с предложениями или альтернативами, проработанными с учётом операционной модели, архитектуры, рисков и влияния на смежные области, это означает, что команда не только погружена экспертно, но и чувствует свою ответственность и уверена в поддержке. Другой важный индикатор – открытость в обсуждении сложных вопросов и проблем, включая сроки, технический долг и ограничения существующих систем или проектов. Здесь важен не только сам факт вынесения проблемы на обсуждение, но и конструктивные предложения по ее решению.

Что вы делаете как лидер, чтобы в условиях высокой неопределенности команда сохраняла фокус и спокойствие?

В условиях высокой неопределенности важно удерживать стратегический каркас развития. Мы фиксируем целевую архитектуру и ключевые технологические принципы – «правила игры», которые не меняются даже при корректировке приоритетов. Это создаёт устойчивость и понимание долгосрочного направления развития.

Кроме того, я развиваю в себе и поощряю в лидерах направлений способности делить крупные инициативы на управляемые этапы или подзадачи с понятными сроками, результатами. Когда команда понимает задачу «на пальцах», видит понятную последовательность действий и поэтапный прогресс, тогда неопределенность воспринимается спокойнее, и фокус сохраняется на достижимых целях.

Какое качество в себе как в руководителе вы считаете своим главным преимуществом, а какое – зоной роста?

Способность поддерживать взаимоотношения с ключевыми стейкхолдерами, взвешенно принимать на себя обязательства и «заряжать» себя и команду на их выполнении – пожалуй, ключевой фактор успеха в ИТ. Когда ты умеешь выстраивать отношения с заказчиками, реалистично управлять их ожиданиями и оправдывать доверие, а они понимают, что твоему слову можно верить, то их настрой зачастую становится более конструктивным и предсказуемым, а вместо негатива появляется готовность говорить и слышать – это значимая часть как реализации тяжелых трансформационных задач, так и управления рутиной линейного развития.

Зона роста для меня – ещё более активная работа на уровне межфункционального взаимодействия с бизнес-блоками. По мере роста зрелости процессов и усложнения цифровых продуктов важно глубже интегрировать процессы развития информационных систем с продуктовыми и операционными стратегиями компании, чтобы технологические решения изначально проектировались как часть единой бизнес-модели, разрабатываемые решения продуктивизировались и были нужны как внутри, так и на внешних рынках, а в то же время объем технологического стека, лежащего в основе этих решений, рос управляемыми умеренными темпами.