Лидер ИТ – не должность, а умение быть услышанным
Андрей Молодцов, генеральный директор компании iFellow и участник рейтинга «Топ-100 ИТ-лидеров» на Global CIO, делится формулой эффективного руководства: доверие рождается в открытом диалоге, а право на эксперименты и ошибки стало драйвером создания собственных продуктов.
Что для вас является самым сложным в роли лидера ИТ-направления?
Давайте для начала поговорим, а кто такой Лидер? Я решил не выпадать из тренда и спросил у ИИ Яндекса. Ответ был более чем исчерпывающий:
«Лидер — это человек, который способен вдохновлять, направлять и мотивировать других для достижения общих целей. Он берёт на себя ответственность за решения и их последствия, задаёт направление движения, создаёт стратегию и объединяет команду вокруг общего смысла. Лидерство не всегда связано с формальной должностью — оно проявляется в том, как человек влияет на других, развивает команду и создаёт среду, где сотрудники готовы брать на себя ответственность и действовать.»
Однако формальное определение лидера не учитывает, пожалуй, один из важнейших аспектов управления – это умение доносить информацию так, чтобы тебя не только слушали, но и слышали. Невозможно быть лидером, мотивировать людей идти за тобой, не умея объяснять сложные, непонятные вещи простыми словами для членов команды. Это сложнейший аспект в управлении, о котором частенько забывают, ведь и так все понятно…. Мы все разные, и для меня всегда очень важно и непросто найти правильные слова и аргументы в обсуждении и отстаивании точки зрения, в которую поверят.
Какое решение, принятое вами как руководителем, оказало наибольшее влияние на развитие вашей команды?
В нашей команде мы очень много экспериментируем, методом проб и ошибок, находим тот сценарий, который для нас наиболее приемлем. Самое главное управленческое решение, которое повлияло на развитие компании – это возможность экспериментировать, делать пилоты, в конце концов ошибаться, но двигаться вперед, учиться на ошибках и снова двигаться вперед. Такой подход нам позволил очень быстро научиться создавать собственные продукты, которые стали нужны не только нам самим.
Как вы понимаете, что команда вам доверяет? Есть ли у вас внутренний маркер?
Доверие нельзя купить, его можно только заслужить. Для меня всегда маркером было и остается открытая позиция собеседника, возможность обсудить, посмотреть с разных углов. Если получается открыто обсудить вопрос/проблему – все получится, мы на верном пути.
Что вы делаете как лидер, чтобы в условиях высокой неопределенности команда сохраняла фокус и спокойствие?
Я никогда не позволяю команде находиться в неопределённости. Да, бывает сложно, много вызовов извне, но у нас всегда есть стратегия и операционные планы, куда мы развиваемся. Безусловно, за последние годы произошло слишком много внешних воздействий на экономику и ИТ отрасль в целом, но даже в таких условиях мы придерживаемся наших планов. К слову, точность прогнозирования наших планов из года в год у нас не мнее 95%.
