«Пересесть за руль на полном ходу»: когда окупается смена CRM
Авторы:
Мурад Агаларов, Заместитель директора департамента развития корпоративного бизнеса МКБ
Артур Шинкарев, Директор по продукту CRM МКБ
В конце 2024 – начале 2025 года многие банки столкнулись с ситуацией, когда импортозамещение перестало быть просто пунктом в дорожной карте по ИТ-стратегии, а превратилось в ежедневную операционную реальность. Московский Кредитный Банк начал этот путь еще раньше, и сейчас, когда мы подходим к финалу первого этапа внедрения новой CRM-платформы, самое время поговорить о цене вопроса. Не только о деньгах, но и об управленческих усилиях, инженерной культуре и времени.
Наш проект часто воспринимают внешние наблюдатели как «замена Siebel на отечественное ПО». Но на самом деле мы решаем более сложную задачу: как пересесть за руль другого автомобиля на полном ходу и сделать так, чтобы пассажиры (сотрудники банка и его клиенты) ничего не заметили. И, конечно, чтобы этот автомобиль был экономичнее и быстрее старого.
Почему «стало больно»: четыре причины смены системы
Часто спрашивают: стали ли внешние ограничения главным драйвером? Нет, но они придали ускорение. Внутренние потребности бизнеса, которые формировались последние 8 лет, были первопричиной замены CRM решения.
- Во-первых, наша CRM на базе Siebel, внедренная ещё в 2013 году и обновлённая в 2015-м, превратилась в классический «наследуемый монолит». Система была мощной, но любое изменение в ней требовало существенных временных и стоимостных затрат. Регрессионное тестирование начало пожирать бюджеты, а стоимость доработок росла быстрее их ценности. По сути, мы платили за поддержание сложности, а не за развитие бизнеса.
- Во-вторых, мы уперлись в потолок пользовательского опыта. Старая версия ядра не позволяла строить удобные сценарии. Мы шли на сделку с совестью: бизнес просил фичу, а мы понимали, что внедрим её в неудобном для сотрудника виде, просто потому что «иначе технически нельзя».
- В-третьих, кадровый голод. Рынок специалистов Siebel сужается катастрофически быстро. А нашим собственным разработчикам хочется работать с современным стеком, развиваться профессионально.
- И четвёртое – внешний импульс. Под ним мы подразумеваем как уход самой компании Oracle из России, что привело к ограничению доступа к актуальной документации и базе знаний Siebel и прекращению официальной техподдержки, так и требования со стороны регулятора. Поэтому наше решение – это одновременно снижение технологических рисков, ответ на рост сложности системы и инвестиция в скорость изменений на годы вперёд.
Как выбирали платформу: почему итоговым выбором стал Модус
Выбор платформы занял у нас около шести месяцев. Мы прошли путь от анализа 13 решений до финального тендера с шестью участниками. У нас был сформирован сложный опросник, разделенный на бизнес- и IT-блоки. Но ключевым этапом стали демо: мы собирали обратную связь от будущих пользователей и IT-специалистов, каждый участник ставил баллы, и итоговая оценка складывалась из этих «средних температур по больнице».
На выбор платформы «Модус» от ИТ-холдинга Т1 повлияло несколько факторов. Для IT-команды принципиальным был ответ на вопрос: «Мы хотим заменить монолит монолитом или получить платформу нового поколения?». Siebel – это классическая монолитная архитектура. Модус – это микросервисная платформа с low-code возможностями. Это разница в философии: изменения становятся изолированными, релизы можно делать хоть каждый день, интеграции строятся быстрее, а технологический стек коррелирует с нашей долгосрочной стратегией.
Для бизнеса важна была скорость. Мы поставили цель сократить time-to-market нового функционала на 33%. Кроме того, бизнес-пользователям нужна была возможность самостоятельно дорабатывать простые процессы (например, расширять набор данных в справочниках), не дергая каждый раз разработку. Модус как low-code решение давал такую возможность.
Не будем лукавить: стоимость тоже сыграла роль. Но это был поиск оптимального соотношения цены и ценности. И немаловажным фактором стала открытость вендора к доработкам и диалогу.
Структура затрат: во что мы инвестируем
Говоря о «цене технологической независимости», многие представляют себе просто стоимость лицензий. Это лишь вершина айсберга. Мы структурировали затраты следующим образом: примерно 30% – это инфраструктура и ресурсы внутренней команды банка, 70% – лицензии и заказная разработка.
Под заказной разработкой мы понимаем не только «написание кода», а построение бизнес-процессов на платформе под требования банка и, что самое сложное, разработку интеграционных сервисов. Здесь ключевую роль сыграл наш многолетний партнер – компания ITFB Group. Их глубокое понимание наших legacy-систем и опыта работы с Siebel позволили нам не стартовать с нуля. Распределение зон ответственности классическое: ITFB Group ведет внедрение, разработку и методологию перехода, а команда банка занимается требованиями, интеграцией от внутренних систем и, что критически важно, валидацией и перениманием знаний. Мы строим компетенцию внутри банка, а не покупаем «черный ящик».
Три года параллельной работы: инженерный вызов
Программа рассчитана на три года, с поэтапным вводом функциональности. Сейчас мы находимся на финише первого этапа: платформа развернута в контуре банка, завершена разработка ключевых core-процессов (управление мастер-данными и продажами), и мы приступаем к опытно-промышленной эксплуатации и нагрузочному тестированию.
Почему так долго? Потому что мы выбрали стратегию параллельной работы двух систем. Это оказалось необходимым, потому что мы не можем остановить банк на «переобувание». Часть сотрудников перейдет в новую систему на первом этапе, часть – на втором, а бэк-офис и колл-центр – на третьем. Но процессы продаж, сопровождения и комплаенса переплетены. Фактически, две системы должны видеть клиента одинаково и в реальном времени. Поэтому мы обязаны обеспечить бесшовную двухстороннюю синхронизацию данных между Siebel и «Модусом» в реальном времени. Это отдельный большой инженерный трек, который мы ведем совместно с ITFB Group.
Что получим через 3-5 лет?
Мы ожидаем не просто снижения технологических рисков, а качественного изменения операционной эффективности.
- Во-первых, это сокращение Time-to-Market на целевые 33%. Бизнес сможет получать новые инструменты не за месяцы, а за недели.
- Во-вторых, снижение стоимости владения за счет микросервисной архитектуры. Мы перестанем «раздувать монолит» и сможем точечно менять отдельные процессы без каскадных эффектов.
- В-третьих, повышение скорости работы сотрудников. Удобные интерфейсы и автоматизация рутины должны снизить нагрузку на пользователей и уменьшить количество операционных ошибок.
- Но главный эффект, на мой взгляд, – культурный. CRM перестает быть тяжелой системой учета, тормозящей бизнес, и становится платформой для постоянных изменений. Инструментом, с помощью которого мы можем быстро адаптироваться к требованиям рынка и регулятора. И это, пожалуй, самая дорогая, но и самая ценная выгода, которую мы получим.
