Как принимать решения, последствия которых видны лишь через годы

Георгий Мегрелишвили, Генеральный директор компании "СПЕКТР", стал участником рейтинга "Топ-100 ИТ-лидеров" на Global CIO.

Георгий рассказал Global CIO, почему универсализм хуже глубокой экспертизы, что для него маркер доверия команды и как структура убивает хаос.

Что для вас является самым сложным в роли лидера ИТ-направления?

Самое сложное принимать решения, особенно с учетом того, что их последствия чувствуются не сразу, а через годы.

Речь идет о выборе направлений, приоритетов и логики развития продукта в целом. Ошибки на этом уровне не проявляются сразу, но со временем начинают ограничивать возможности системы, усложняют масштабирование и требуют значительно больших усилий для пересмотра стратегии.

Поэтому сложность для лидера в ИТ, на мой взгляд, в том, что ты всегда действуешь в условиях неполной картины, но ответственность за последствия остается полной.

Какое решение, принятое вами как руководителем, оказало наибольшее влияние на развитие вашей команды?

Самое большое влияние на развитие команды оказало решение отказаться от практики универсальных специалистов в пользу глубокой предметной экспертизы. Это полностью изменило нашу рабочую культуру, так как мы ушли от бесконечного переключения контекста к накоплению знаний внутри каждого направления.

Как вы понимаете, что команда вам доверяет? Есть ли у вас внутренний маркер?

Для меня главный показатель доверия команды – это то, как она работает в мое отсутствие. Если процессы продолжаются, решения принимаются, а качество не падает, значит, команда самостоятельна, система работает, и доверие действительно присутствует.

Что вы делаете как лидер, чтобы в условиях высокой неопределенности команда сохраняла фокус и спокойствие?

Я стараюсь снижать неопределенность не словами, а структурой работы. На самом деле, любую сложную задачу можно разложить на этапы, зафиксировать критерии результата и определить точки контроля. Когда появляется структура, тогда и исчезает ощущение хаоса.

Такая дисциплина сама по себе дает команде спокойствие, потому что понятно, что делать дальше и как будет оцениваться результат.

Какое качество в себе как в руководителе вы считаете своим главным преимуществом, а какое — зоной роста?

Сильной стороной я считаю мое внимание к деталям, но без потери общей картины. Мне комфортно в ситуациях, где много взаимосвязанных элементов: разные системы, команды, требования бизнеса и регуляторов.

Зона роста – это внимание к скорости внутренних изменений. Когда команда долго работает вместе и показывает стабильный результат, возникает риск избыточной инерции. И задача руководителя вовремя замечать такие моменты и аккуратно мотивировать сотрудников, чтобы они продолжали развиваться, а не только поддерживали достигнутый уровень.