Цифровая трансформация бизнеса: где место ИТ-директора? Типовые варианты

24 июня 2019

Недавно на конгрессе «Белые ночи» в Петербурге я выступал на секции по «Цифровой трансформации бизнеса». Участников был полный зал, времени много, дискуссия получилась многогранной и плодотворной, были рассмотрены точки зрения ИТ-директоров, гендиректоров, сотрудников HR-служб.

Поначалу дискуссия шла по направлению «Цифровая трансформация бизнеса — это хайп или же самое главное для компаний сейчас?». Обсуждение показало, что есть элементы и хайпа, и реальных выгод для бизнеса (например, «Яндекс-такси»), но для ИТ-директоров вопрос скорее не в этом, а в том, возглавит ли он модную сейчас волну «Цифровой трансформации бизнеса или же эта волна его сметет. К сожалению, в России уже есть ряд примеров передачи ИТ-директоров в подчинение некому человеку, которого гендиректор решил назначить «Директором по цифровой трансформации» (или «CDO», Chief Digital Officer).

Этот текст написан на основе:

личного опыта автора, который много лет работал в IBM Russia единственным специалистом по оргструктурам ИТ-служб и участвовал в десятках консалтинговых проектах по реорганизации ИТ-служб крупнейших российских компаний;
материалов секции «Роли ИТ-Директоров в цифровой трансформации бизнеса. Карьерные траектории CIO, CDO» конгресса «Белые ночи» в Санкт-Петербурге, май 2019;
информации с сайта по ИТ-стратегии и цифровой трансформации бизнеса, который ведет автор этого текст, а также опыта консалтинга и обучение по для ИТ-директоров и гендиректоров российских компаний.

Типовые варианты ответственных за цифровую трансформацию бизнеса: выгоды и недостатки

Для того, чтобы понять место ИТ-директора в цифровой трансформации бизнеса, рассмотрим оргструктуру ИТ-службы в типовой российской компании среднего и крупного размера.
Место ответственного за цифровую трансформацию бизнеса (если это не ИТ-директор, а другой человек) может как на уровне ИТ-директора, так и выше или ниже него (см. Рис. 1):

Рис. 1. Возможное место ответственного за цифровую трансформацию бизнеса

Вот типовые варианты ответственных за цифровую трансформацию бизнеса (CDO):

Специальных ответственных нет;
На одном уровне с ИТ-директором;
Новый руководитель ИТ-директора;
Уже имеющийся куратор ИТ от бизнеса;
Подчинен ИТ-директору;
Новая функция ИТ-директора;
Новый комитет (рабочая группа или советник по цифровой трансформации);
Новый ИТ-директор, который займется и цифровой трансформацией.

Выгоды и недостатки типовых вариантов ответственных за цифровую трансформацию бизнеса сведены в Табл. 1:

Табл. 1. Типовые варианты ответственных за цифровую трансформацию бизнеса: оценки выгод и недостатков

Сравнение выгод и рисков типовых вариантов ответственных за цифровую трансформацию бизнеса

Выгоды и риски вариантов ответственных за цифровую трансформацию бизнеса, для компании в целом и лично для ИТ-директора сильно отличаются и рассмотрены на Рис. 2 и Рис. 3. Формы этих диаграмм и типовые рекомендации по каждой из их областей рассмотрены в моей книге «ИТ-стратегия: лучшие международные и российские практики».

Приведенные оценки сделаны автором этого текста на основе знакомых ему российских компаний и опыта реорганизации оргструктур ИТ-служб, для каждой конкретной компании оценки могут быть и другими, скорее это повод задуматься о своих личных перспективах как ИТ-директора или Директора по цифровой трансформации.

Рис. 2. Оценки (для компании в целом) выгод и рисков типовых вариантов ответственных за цифровую трансформацию бизнеса

Рис. 3. Оценки (для ИТ-директора) выгод и рисков типовых вариантов ответственных за цифровую трансформацию бизнеса

Рассмотренный на диаграммах анализ выгод и рисков для компании в целом и конкретно для ИТ-директора (также и для ИТ-службы) показывает, что наиболее выгодные и наименее рискованные варианты это:
1. создание нового комитета (или привлечение отдельного советника) по цифровой трансформации бизнеса (это вариант 6 в диаграммах и таблице);
2. новая функция уже имеющегося куратора от бизнеса (человек, которому подчинен ИТ-директор) (вариант 3). Однако этот вариант может быть применим при выполнении ряда условий:

куратор ИТ от бизнеса хорошо понимает бизнес-процессы компании, а также ИТ-технологии, особенно новые и применимые в вашей компании;
должно быть некоторое свободное время для этой работы, то есть вряд ли это гендиректор, у которого времени точно нет.

3. новый сотрудник ИТ-директора (вариант 4). Тоже требуется соблюдение ряда условий:

этот новый сотрудник должен понимать и бизнес-процессы компании, и ИТ-технологии, применимые для данной компании, особенно новые;
должно быть хорошее понимание имеющихся в вашей компании информационных систем, баз данных, классификаторов информации и возможности по их развитию.

Очень многие мои знакомые ИТ-директора считают, что «Ответственный за цифровую трансформацию бизнеса» — это человек, который должен заниматься данными и бизнес-процессами и быть еще одним подчиненным ИТ-директора. Однако, наверно, практически все гендиректора, с которыми я обсуждал этот вопрос, полагали, что может еще и рано что-то в ближайшие месяцы делать для своей компании, но потом это должен быть отдельный ответственный за «Цифровую трансформацию бизнеса». Вопрос только: на уровне ИТ-директора или ИТ-директор должен быть у него в подчинении.

Интересно, что целый ряд зарубежных бизнес-консультантов, в том числе те, которые в самой дорогой бизнес-школе Москвы консультируют бизнес-руководство крупнейших российских компаний, рекомендуют гендиректорам взять нового человека по цифровой трансформации бизнеса. Аргументы при этом просты:

ИТ-директор явно сопротивляется быстрой цифровой трансформации бизнеса, требуя в начале этак год на какие-то «единые классификаторы данных», «централизацию баз данных и серверов» и прочую ерунду;
ИТ-директор недостаточно понимает бизнес-процессы компании, пусть лучше какой-то человек от бизнеса (которому и гендиректор лично доверяет) возглавит внедрение новых технологий типа «Цифрового двойника», просто давая четкие указания, что делать ИТ-директору.

ИТ-директора ряда российских компаний уже поимели проблемы из-за «Цифровой трансформации бизнеса», но были и успехи. А как для вашей компании?

4347