Как ИТ-директора учатся на самом деле: личные стратегии и лайфхаки от CIO крупных компаний

• Полная запись эфира
• Личный EdTech CIO: «лоскутное одеяло» форматов
• Как учиться, когда календарь забит
• Как принимают решение об обучении и оценивают результат
• Как выглядит «идеальная программа» глазами CIO
• Что можно сделать уже сейчас

Спикеры делились личными историями: как выбирают, чему учиться, где находят время, почему не закончили некоторые программы и какую роль во всём этом играют живое общение и профессиональные сообщества.

• Наталья Зуева, CIO, ГК SPLAT

• Алексей Бельченков, Старший ИТ Бизнес-партнёр, Арнест Юнирусь
• Александра Немировская, ex. Руководитель программ цифрового развития корпоративных процессов, Сибур
• Дмитрий Макаров, Директор по цифровой трансформации, ТД Электротехмонтаж

Полная запись эфира

Личный EdTech CIO: «лоскутное одеяло» форматов

Наталья Зуева разложила своё обучение по трём корзинам: «надо, но не очень хочу» — техника и всё, без чего нельзя управлять; «хочу и нужно» — мягкие навыки, коммуникации, стрессоустойчивость; и «необязательно, но тянет» — то, что просто интересно. Для первой корзины она давно нашла работающий формат:

«Я это называю "ядерная физика в комиксах" — по чуть-чуть про сложные вещи. Очень много профессиональных порталов, где можно за 5 минут получить нужный концентрат технических знаний в достаточном объёме, чтобы этим управлять. Пару лет назад я бы постеснялась называть это серьёзным навыком. А сейчас понимаю — это современная форма быстрого получения информации.»

Мотивацией пойти разбираться в теме часто становится конкретная рабочая ситуация. Дмитрий Макаров разграничивает любопытство и интерес: любопытство поверхностно и редко приносит реальную пользу, интерес возникает, когда пришёл с конкретным вопросом — и вышел с ответом, который применил на практике. Его кейс — вокруг него все обсуждали SEO-оптимизацию, пока он в какой-то момент не понял, что в экспертном разговоре его можно «закопать»:

«Вот и мотивация: сесть и разобраться, потому что экспертное общение должно строиться на достаточно высоком уровне. Если с той стороны человек, который и бюджеты просит на разработки, — это одна сторона медали. А с другой — надо понимать, про что вообще разговор.»

У всех участников эфира набор форматов свой, и он редко ограничивается чем-то одним. Александра Немировская чётко разграничила два типа: хардскилы хорошо растут через любой формат — главное, чтобы была практика сразу после теории. А вот мягкие навыки, по её опыту, требуют индивидуальной работы с ментором — кем-то, кто уже прошёл ту же задачу и может разобрать именно вашу ситуацию:

«Это кратчайший путь к правильному ответу: кастомизировано под меня, индивидуальная проработка с уточнением ситуации и вводных. А за чашкой кофе за час-полтора после работы можно гораздо большему научиться, нежели на бесконечных курсах, которые обо всём и часто ни о чём.»

Алексей Бельченков ценит онлайн за гибкость — с условием: курс разбит на короткие блоки с возможностью самопроверки и вопросами в сообщество. Редкий оффлайн — «редко, но метко»: четырёхдневная бизнес-симуляция по цифровой трансформации запомнилась надолго именно потому, что было полное погружение и живое общение с коллегами. 

Дмитрий Макаров описал хорошо работающую схему: сначала смотришь кусок записи, потом обсуждаешь его командой с живым кейсом. Такая «спарка» держит внимание и сразу переводит теорию в практику.

Отдельный слой личного EdTech для всех спикеров — профессиональные сообщества. Живые встречи и обмен опытом с коллегами из других компаний стали таким же рабочим каналом развития, как курсы: здесь можно быстро проверить своё решение на опыте других руководителей — и нередко получить ответ быстрее, чем любой курс его даст.

Как учиться, когда календарь забит

Главный вывод из этой части разговора: попытка «впихнуть» обучение в остатки дня не работает. Нужно сознательно перестраивать календарь — и договариваться с командой.

«Работает то обучение, которое запланировано, на которое я выделяю конкретное время в календаре, когда меня никто не отвлекает. Признаюсь, это непросто — требует и личной организации, и того, чтобы команда какое-то время работала автономно. Первое время люди не понимали: как можно просто отключиться, когда куча задач? Но с течением времени приходит что-то вроде зрелости», — рассказывает Алексей Бельченков.

В его компании есть корпоративная рекомендация: раз в неделю — фиксированное время на обучение, статус «не беспокоить» в мессенджере. Поначалу не работало, теперь команда сама этим пользуется.

Наталья Зуева нашла для себя другой ответ на вопрос про время: вечерние встречи на 2–3 часа после 18:00 в формате живого разговора со спикером. Парадоксально, но они работают эффективнее, чем выдернуться на восемь часов днём, когда всё равно каждые пять минут пишут со склада и информация просто не усваивается.

Дмитрий Макаров опирается на методику 70–20–10: 70% развития происходит через реальную работу, 20% — через коучинг и взаимодействие с людьми, и только 10% — через формальное обучение. Вывод: учиться надо немного, зато сразу встраивать в рабочий процесс — и по возможности передавать команде.

Как принимают решение об обучении и оценивают результат

Решение об участии CIO в платных программах редко принимается в одиночку. В разговоре выяснилось, что у всех это устроено по-разному: где-то это согласование с HR и финансовым директором, где-то — разговор с CEO или собственником, где-то бюджет на обучение вовсе не выделяется отдельной строкой.

Наталья Зуева, например, не согласовывает обучение как самостоятельную статью: любые новые скилы — это новые проекты, поэтому обучение встраивается в проектный бюджет. Аргумент для руководства — экономический: нанять готового специалиста с рынка или вложить вдвое меньше и вырастить своего. HR при этом часто настаивает на учебных договорах — особенно когда речь идёт о дорогостоящих программах, стоимость которых может быть сопоставима с годовым фондом оплаты труда сотрудника.

Но главный вопрос — не как согласовать, а кого отправлять. Наталья отправляет на «прицельное» обучение только тех, у кого совпадают два условия: личный интерес и реальная потребность компании. Иначе знания просто не закрепляются. Она рассказывает команде, как изменится карьерный трек, если освоить конкретный навык, — и идут те, кому действительно надо.

Дмитрий Макаров придумал простой фильтр для конференций: сотрудник должен заранее написать пять конкретных вопросов к выбранным спикерам и после рассказать о результате команде. Эффект неожиданный — часть людей сразу отказывается: вопрос задавать не готовы, надо же встать, поднять руку.

«Зато те, кто вопросы всё-таки написали — уже на этом этапе становятся более экспертными. Пусть лишь полтора из них задашь вслух, даже пока ты их просто на бумажке пишешь — ты уже думаешь как эксперт.»

Алексей Бельченков оценивает результат обучения через оценку 360 — раз-два в год, со сбором обратной связи от всех: подчинённых, коллег, руководства и бизнес-заказчиков. И через реальные рабочие результаты: срок и качество задач, которые были в плане. Ключевой принцип, который он транслирует команде: план развития — это не про дополнительную работу, а про то, чтобы текущие задачи делать по-другому.

Александра Немировская описала ещё один работающий фильтр: предложить человеку корпоративную скидку, но платить самому. Сразу выясняется, насколько сильно ему было «надо».

Как выглядит «идеальная программа» глазами CIO

Когда разговор зашёл о том, что реально работает на уровне CIO, ответы оказались удивительно близкими. Никто не называл конкретные платформы или курсы — говорили про среду и формат.

Практики, а не теоретики в роли преподавателей. Возможность разобрать свои кейсы, а не слушать абстрактные схемы. Живые дискуссии, где можно задать вопрос и получить ответ — не через форму обратной связи, а в моменте. И обучение, которое не выдёргивает из работы, а встраивается в неё.

Примерно так устроена Летняя академия Global CIO — уже пятый поток. Занятия онлайн, два раза в неделю вечером, без домашних заданий. Менторы — действующие ИТ-руководители из Яндекса, Газпром нефти, ВТБ, Россельхозбанка и других компаний: делятся опытом, разбирают кейсы, отвечают на вопросы.

Наталья Зуева сформулировала принцип, который неожиданно звучит как антитезис к идее непрерывного обучения:

«Кажется, надо учиться пореже. В смысле — реже, но лучше. Давать себе время впитать полученные знания, чтобы они применились, переварить, хотя бы в какой-то степени спустить в команду — и только потом заходить на следующий уровень. Не быть всеядными. Обдуманно относиться к тому, какую информацию и какой степени насыщенности мы закладываем в свою и так перегруженную голову.»

Отдельно прозвучал запрос, который многие не формулируют вслух: развиваться не в одиночку, а вместе с командой. Когда директор и его заместители учатся параллельно и обсуждают материал применительно к своим задачам — новый уровень разговоров внутри складывается быстрее, чем если каждый идёт своим путём. В Академии Global CIO это обычная история: среди участников каждого потока — и CIO, и замы, и руководители ключевых направлений.

Что можно сделать уже сейчас

Разговор ИТ-директоров о личном EdTech хорошо показал: от случайного обучения мало толку. Важно честно ответить себе на несколько вопросов: зачем вы учитесь в этом году, какие форматы реально работают для вас как CIO, где вы получаете живую практику от коллег — и как потом проверяете, что знания не осели в закладках браузера.

ИТ-директора — особая аудитория: руководители в сверхнагрузке, в области, где знания устаревают с огромной скоростью. По оценке, которую привёл Дмитрий Макаров, порядка 7–10% профессиональных знаний в ИТ устаревает ежегодно. Это значит, что осмысленная стратегия обучения — не бонус, а рабочий инструмент. И выстраивать её, судя по разговору, лучше не в одиночку.

Набор в Летнюю академию Global CIO открыт. Запросите программу и посмотрите, насколько формат ложится в ваши задачи и график.