Не «успеть все», а удержать главное: баланс женщины-руководителя

Карьера женщины-руководителя сегодня – не про то, как «успеть всё», а про то, как работать так, чтобы дома тоже оставались силы. Здесь решают не героические рывки, а понятные вещи: самостоятельная команда, доверие вместо микроменеджмента, гибкий формат и ответственность за результат.

Мы поговорили с Еленой Типисовой, директором по маркетингу «Софтлайн Решения», о том, как семейный опыт превращается в управленческий навык и какие корпоративные практики помогают сохранять устойчивость – без выгорания и постоянного чувства вины.

Если описать ваш баланс одним обычным вечером – что там будет?

У меня нет одного сценария на каждый вечер, и это, наверное, важный маркер реальности. Работа руководителя редко имеет «официальную точку остановки». В какой-то день вечер будет тихим: ты закрыла ключевые вопросы, команда на ходу, ничего не горит – и можно спокойно переключиться. А в другой день активируется переписка, прилетает вопрос, который нельзя оставить до утра, или кто-то из руководителей пишет поздно, и ты понимаешь: нужно ответить сейчас, чтобы завтра процесс не встал.

Параллельно с этим начинается вторая часть жизни – бытовая, очень простая и очень настоящая. Например, у меня всегда стоит вопрос: всех накормить. В семье не про «быстро перекусить», и это не каприз, а привычка к нормальной еде. Поэтому если я могу – я готовлю больше в выходные, чтобы разгрузить будни. Если не могу – вечером в ускоренном режиме смотрю, что есть в холодильнике, и собираю ужин так, чтобы завтра утром не начинать день в режиме «всё пропало».

Плюс собаки – прогулка часто становится для меня неплохим способом проветрить голову. Спорт вечером я не люблю: я понимаю важность, но мне проще встроить его в выходные, особенно если заниматься вместе с дочкой. И еще я люблю очень простые переключатели: вязание или вышивка под любимый фильм. Это не про продуктивность – это про то, чтобы вернуть себе ощущение рук, ритма и тишины. И, конечно, общение с семьей, там не послушаешь «для галочки», надо быть включенной.

Что самое трудное в попытке удерживать и управление, и дом?

Время – штука линейная, и его можно «расписать». А внимание – нелинейное. Его нельзя просто добавить. И вот это самое сложное: ты можешь быть рядом с близкими, но внутренне оставаться в задачах. Или наоборот – можешь сидеть на рабочем звонке и думать о том, что нужно дома. По сути, современный руководитель постоянно живет в переключениях, и качество жизни зависит не от количества часов, а от того, умеешь ли ты реально присутствовать там, где находишься.

Я часто ловлю себя на мысли: самое трудное – дослушать. Не потому, что неинтересно, а потому что в голове параллельно крутятся процессы. Поэтому для меня «баланс» – это не «всё успеть», а научиться переключаться психологически. Иногда это буквально дисциплина: отложить телефон, не отвечать в процессе разговора, не пытаться параллелить.

В управлении командами это ровно то же самое. Сотрудники тоже чувствуют, слушают ли их «по-настоящему». Поэтому я вообще считаю, что развитие навыка внимания – это один из самых недооцененных управленческих навыков, особенно в эпоху многозадачности и бесконечных коммуникаций.

Многие компании спорят о возвращении в офис. Вы отмечаете гибкость как ключевой фактор. Почему?

Потому что гибкость – это про управление результатом, а не про географию рабочего места. Когда у тебя есть жесткая рамка «пришел в 9 – ушел в 18», психика довольно быстро начинает воспринимать работу как отдельную «ячейку»: в шесть – всё, закрыли. И это иногда даже полезно, если работа выматывает и нужно восстанавливаться, но для управленческой роли, где ответственность тянется сквозь день, такая модель часто создает иллюзию контроля, а не контроль. Речь не о том, чтобы быть на связи круглосуточно, скорее о том, что ответственность и коммуникации становятся более осознанными. Что действительно срочно – решается быстро, остальное спокойно идет асинхронно. В мобильном режиме, с возможностью работать в гибридном графике, многие работают больше, я это по себе знаю: отвечаю на письма, читаю, принимаю решения в разное время. Но важно, чтобы гибкость не превращалась в бесконечную доступность: это всегда про договоренности – когда отвечаем сразу, а когда можно вернуться к вопросу в рабочее время, как мы бережем вечер и отпуск. Но важно понимать: гибкость работает только там, где есть доверие и зрелость процессов.

Я не люблю микроменеджмент – не потому, что это «не модно», а потому что это организационно разрушительно. Он обнуляет самостоятельность сотрудников и делает руководителя узким горлышком: всё проходит через тебя, всё требует твоей проверки, всё зависит от твоего настроения и наличия связи.

Я считаю, что профессиональный сотрудник должен иметь зону ответственности: есть задача и критерии результата, а дальше он сам решает, как выполнять свою работу, сам принимает решение и несет ответственность за результат. Конечно, с поддержкой: помочь, подсветить риски, дать ресурс, снять барьеры. Но если человеку нужно объяснять каждый шаг – значит, либо роль выбрана неверно, либо ожидания не совпали.

Когда команда самостоятельная, у тебя появляется редкая для руководителя спокойная уверенность: ты знаешь, что рядом взрослые люди, которые держат свои зоны. Ключевое – слаженность и ответственность: процессы идут, решения принимаются, а не ждут, когда «руководитель подключится». И тогда отпуск или внезапная болезнь не превращаются в угрозу – это нормальный сценарий, на который система рассчитана.

Для руководителя это не роскошь – это условие устойчивости. Потому что если ты живешь в ощущении «без меня всё развалится», ты не руководитель, а диспетчер. И выгорание в такой роли практически гарантировано.

Как выстроить границы, когда работа всегда рядом?

Я редко делаю выбор в формате «или работа, или семья». Для меня работа – часть жизни, как и семья. В зависимости от ситуации что-то может становиться главным – да. Если случается серьезная история в семье, я переключусь. Но я не «отключусь» от работы полностью – я перераспределю внимание.

И вот тут важна система: на работе должны быть люди, на которых ты можешь опереться, а дома – понимание, что у тебя управленческая роль. Когда это есть, ты не живешь в постоянной вине и не пытаешься быть идеальной везде одновременно.

Мне близка мысль: работа важна, но у жизни должно оставаться своё место. Это не про снижение требований к себе или к результату, а про осознанное распределение внимания и устойчивость на длинной дистанции: когда есть понятные приоритеты, ты можешь быть включенной в результат, но при этом оставаться живым человеком – с семьей, восстановлением и нормальной жизнью вне рабочих чатов. И это достигается не запретами, а зрелой организацией процессов: делегированием, приоритизацией, прозрачными правилами коммуникации и уважением к личным обстоятельствам.

В женских профессиональных сообществах часто обсуждают две темы: «сложнее ли женщине пробиваться» и «нужно ли быть жесткой, чтобы тебя воспринимали всерьез». Вы как это проживали – и какой стиль лидерства вам ближе?

Я честно не могу сказать, что остро чувствовала давление именно потому, что я женщина. В начале карьеры, конечно, были ошибки – как у всех: где-то недооценила сложность, где-то не так выстроила коммуникацию, где-то слишком эмоционально отреагировала. Но мне довольно рано стало понятно: не нужно превращать работу в соревнование силы. Когда начинаешь «биться лбом», энергия уходит не на результат, а на борьбу – и это быстро портит и отношения, и удовольствие от работы.

Мне ближе другой стиль – спокойный, человеческий и при этом профессиональный. Я верю в ясность, договоренности и уважение. Большинству людей не нужна жесткость ради жесткости – им нужна понятность: что мы делаем, зачем, в какие сроки и как выглядит хороший результат. Иногда в управлении приходится говорить тверже – если ситуация критическая и есть риск сорвать обязательства. Но это не стиль, а инструмент «на крайний случай». Особенно в работе с женщинами жесткость почти никогда не дает эффекта: она не развивает и не вдохновляет, а закрывает.

И я правда считаю, что женственность в управлении – это не слабость, а ресурс. Это про внимание к людям, про умение слышать, про тон и атмосферу, которые ты задаешь. Когда руководитель не надевает «железную маску», а остается собой – спокойной, аккуратной, уважительной – команда это чувствует. И, мне кажется, именно поэтому возникает доверие и та самая человеческая привязанность: с тобой надежно и по-человечески.

Что в корпоративной среде действительно поддерживает женщину-руководителя и работающих родителей?

В первую очередь – человеческие отношения и уважительная культура. Это звучит просто, но это основа. Когда окружающие тебя люди, умеют договариваться, поддерживать, подстраховать, не превращают работу в постоянную демонстрацию власти – у тебя появляется ощущение безопасности. А безопасность – это не «мягкая тема», это условие эффективности. Кроме того, важны гибкость и взрослое отношение к результату. Когда компания считает нормальным, что ты можешь работать в гибридном формате, и оценивает тебя по делу, а не по присутствию.

Мне нравится наличие инструментов поддержки: well-being, обучение, внутренние программы. Важно, что это не «обязательная корпоративная активность», а доступная инфраструктура: ты можешь подключиться, когда нужно – восстановиться, прокачать навык, поговорить со специалистами, пройти обучение. Плюс корпоративные активности – не ради «развлечений», а как способ оставаться ближе друг к другу. Командные челленджи, внутренние инициативы, семейные истории – всё это укрепляет связи. А сильные связи делают компанию устойчивее в турбулентности.

Какой самый честный индикатор того, что корпоративная среда работает?

Как ты возвращаешься домой. Если работа забирает у тебя всё – это видно сразу. Если ты живешь в постоянном раздражении и усталости – это считывают близкие.

Иногда это проявляется даже в смешных эпизодах: дети говорят, что тоже хотят «работать там, где работает мама». И я считаю это очень точным индикатором. Потому что он не про внешнюю упаковку бренда работодателя, а про реальное качество жизни человека внутри компании.

Что бы вы сказали женщинам, которые растут в управлении и боятся потерять себя?

Не пытайтесь играть роль, которая вам не подходит. Сила не обязательно выглядит как жесткость. Можно быть требовательным, ясным, профессиональным руководителем – и при этом оставаться человечной и женственной. И еще, не тащите всё на себе. Баланс появляется не там, где героизм, а там, где система: самостоятельная профессиональная команда, доверие, договоренности, разумная гибкость, поддерживающая среда. Это не романтика – это управленческая технология устойчивости.