Право на ошибку в российской ИТ-компании

16 апреля 2020

Много и часто пишут об историях успеха, но при этом упускается тот факт, что путь к успеху у каждого свой, а совершаемые людьми ошибки часто одинаковые. С этой точки зрения, описания провалов и неудач могут помочь избежать провалов в карьере, бизнесе, личном развитии. Почему тогда книги, статьи, материалы о неудачах— такая большая редкость в России? Возможно, вопрос в нашем менталитете.

Насколько каждому из нас легко признать свои ошибки и, тем более, рассказать о них публично? Сделать это сложно, так как каждая неудача воспринимается окружающими как слабость и/или некомпетентность. Известно, что большинство людей боится нового и с радостью при первой возможности набросится на новатора. Особенно остро это ощущаешь, когда занимаешься инновациями, где вероятность ошибки очень высока. Работая в ИТ, я часто сталкивался с неприятием ошибок и неудач. Обычно это выражается следующим образом:

в осуждении, когда делишься опытом неудачных проектов,
в критике, когда прорабатываемая идея не срабатывает,
в боязни остановить работы по направлению/проекту, в который вложены усилия и финансы, даже когда уже всем понятно, что мы идем не туда.

Суть инновации — пробовать различные варианты и максимально быстро отбрасывать неудачные, чтобы минимизировать потери. Не всегда можно на одной теории понять, что работает, а что нет. Нужно экспериментировать. Очень правильная идея — наличие инновационного бюджета (актуально не только для ИТ), когда определенная сумма закладывается именно на инновационные эксперименты и эти затраты оформляются по простому пути (без тендеров и серьезного финансового контроля). Время здесь — решающий фактор: должна быть возможность в сжатые сроки попробовать несколько вариантов и максимально быстро отказаться от неработающих. Тем самым — признать часть направлений ошибочными, выбрать наиболее оптимальный и обеспечить быстрый результат и, как следствие, движение вперед.

Через барьеры

В большинстве организаций, наоборот, на пути инноваций стоят серьезные барьеры: если человек ошибся, на него вешается ярлык некомпетентного, снимается премия, а зачастую могут и уволить. Неприятие ошибок становится частью корпоративной культуры компаний. Как часто вы участвовали в очень популярной корпоративной игре «Поиск крайнего»? Уменьшение количества неверных решений, которые неизбежны, возможно либо за счет собственного опыта, который нарабатывается путем ошибок, либо за счет чужого опыта, за счет истории чужих ошибок. В западных проектных методологиях и подходах существует обязательный документ — Lessons Learnt — в котором команда анализирует допущенные ошибки и делает их общим достоянием. В России такая практика почти не распространена. С учетом неприятия ошибок в большинстве организаций, наработка своего опыта может привести к тому, что из-за обилия критики и наказаний человек либо сломается и перестанет рисковать, либо покинет компанию в поиске другой корпоративной культуры. А доступной внутренней и внешней литературы, описывающей ошибки других, почти нет — учиться на чужом опыте возможности нет. Получается замкнутый круг.

Так может, и не стоит пытаться разорвать замкнутый круг и идти по пути инноваций, может, правильнее выбирать уже проверенные и работающие варианты? Почему бы и нет, если не стоит задача быть первым и лучшим, если комфортно быть в третьем-четвертом эшелоне, если бизнес ненадолго, до первого кризиса. Активные и творческие сотрудники не будут задерживаться в таких компаниях, в остатке будет серая безынициативная масса.

Перестать бояться

Если вы как руководитель, не согласны с таким подходом, начать можно и нужно со своего подразделения. Ошибка должна восприниматься не с осуждением, а с пониманием того, что в результате ошибки человек прошел обучение, за которое вы заплатили. И здесь нужны поддержка, конструктивный анализ ошибки и распространение полученного опыта на всех сотрудников. Ошибка должна стать не поводом для критики и осуждения, а возможностью научиться чему-то новому, расширить коллективный опыт и компетенции вашего подразделения. Зачем увольнять сотрудника за допущенную ошибку, когда вы фактически заплатили за его обучение?

Как только люди перестанут бояться пробовать и экспериментировать, вы заметите, что культура в вашем подразделении начинает меняться. А вместе с ней начинает приходить результат: появляются новые инструменты, методы, многие процессы начинают оптимизироваться, упрощаться. Если мы говорим об ИТ, то эффект начинает быстро распространяться на соседние подразделения, на весь бизнес, для которого ИТ работает.

Конечно, такой подход даст эффект, если у вас как у руководителя есть большой кредит доверия внутри компании, и, как следствие, есть возможность экспериментировать и пробовать самому. У вас не получится реализовать большинство идей вашей команды, если не удастся пробить стену непонимания ваших руководителей. Но даже в таком случае обычно получается создать небольшой оазис инновационного мышления внутри подразделения, однако с серьезными ограничениями, не развивающийся без постоянных инвестиций энергии и, как следствие, недолговечный.

А как в ваших организациях вы реагируете на неудачи, используете ли их в дальнейшем, делитесь ли опытом от ошибок?

* Написано под впечатлением от сборника под редакцией Медовниковой «Инновации: Разбор полетов» (в электронном виде книга доступна бесплатно https://smart-lab.ru/blog/582677.php)

#CIO #УправлениеПроектами #карьера #кадры

4651