Почему производственные компании теряют эффективность и как это исправить

Производство требует точности. Детали, сроки, спецификации – всё должно совпадать, как механизм часов. Но парадокс в том, что компании, которые идеально наладили технический процесс, часто проигрывают в управлении. Сотрудники не соблюдают сроки, бригады дублируют работу друг друга, бюджет уходит на исправление ошибок. Причина не в сложных технологиях управления, а в том, как и где люди сверяют часы и координируют усилия. Сергей Козлов, генеральный директор компании «Мегаплан», рассказал о важности бесперебойной коммуникации и как её можно добиться.

Не техпроцессом единым 

Логика фокусирования на техническом процессе понятна: директор видит, что станок работает, рабочие в сборочном цехе заняты делом, материалы поступают вовремя. Значит, всё под контролем. Но это лишь вершина производственного айсберга. 

Приведём довольно распространённый пример асинхроннного взаимодействия отделов. Менеджер проекта согласовывает сроки с клиентом. Бригадир получает задачу в понедельник, но первые три дня ждёт комплектующих, потому что отдел закупок ничего не знал о новом проекте. Инженер обнаруживает ошибку в документации на третий день работ. Результат – перенос сроков на неделю.

На практике это означает:

• Невидимые переделки – пришлось заново производить детали, потому что спецификация пошла не по намеченному сразу маршруту.
• Простои из-за рассинхрона между подразделениями.
• Люди проделали лишнюю работу, потому что решение было принято без учёта ситуации в смежном отделе.
• Финансисты не могут закрыть проект вовремя, потому что не понимают, по плану ли идёт проект.

Компания концентрируется на техническом оснащении и модернизации цехов, усовершенствовании инструментов. Когда у вас лучшие станки и высококлассные инженеры, можно за вас порадоваться. Теперь важно, чтобы всё это богатство грамотно управлялось и работало согласованно.

Тревожные звоночки

Первый сигнал, что в управлении производством проблемы – например, часто срываются сроки. Когда ситуации с переносами сроков становятся нормой, а не исключением, система даёт сбой. 

Второй сигнал, свидетельствующий о проблемах – когда сотрудники делают двойную работу. Фразы «Я не знал», «Я не был в курсе», «Мне не сообщили». Дублирование задач ворует от 15 до 30% времени коллектива! 

Третий сигнал – срочные совещания вместо получения стандартной справочной информации. Неправильно, если нужно отвлекаться от текущей работы, чтобы узнать ситуацию по проектам. Предоставлять данные и информировать о статусе проекта  должна корпоративная система управления. 

Четвертый сигнал – отсутствие информационной структуры. Когда проект движется медленнее, чем планировалось, виновата система, а не люди. Если инженер тратит час в день на поиск информации, виновата организация труда.

Пятый сигнал – контролирующая функция у одного человека. Если проект двигается вперёд, только когда менеджер всем звонит и всё координирует — это хрупкая система. Если он уйдёт в отпуск, заболеет или уволится, проект встанет.

Разрыв взаимодействий может возникнуть по нескольким направлениям: 

1. Информационный разрыв. Отдел закупок работает в своей системе, инженеры ведут чертежи в своей, бригадиры получают задачи по телефону или на бумаге. Каждое подразделение знает только свою часть проекта. Никто не видит полной картины.
2. Временной разрыв. Решение поменять что-либо в проекте принял руководитель. Но информация об этом доходит до исполнителей через день или два. За это время начинают работу на основе старой информации, потом приходится всё переделывать.
3. Разрыв в ответственности. Проект задерживается. Кто виноват? Закупщик говорит, что инженеры неправильно рассчитали сроки. Инженеры говорят, что производство ленилось. Производственники говорит, что им дали неправильный чертёж. Каждый прав по-своему, но никто не виноват.

Ручной контроль в современных условиях больше не работает, потому что люди физически не в состоянии обработать возросший объём информации и принять все решения централизованно. Менеджер может звонить всем по кругу с утра до вечера, тратя рабочий день, и всё равно упустит что-то важное. Всего этого можно избежать, если внедрить и правильно настроить CRM-систему, которая предоставит нужную информацию в нужный момент нужным людям.

Плюсы от внедрения CRM на производстве

1. Быстрый эффект

Прозрачность задач – первое, что даёт результат. Когда все видят, какие задачи открыты, кто за что несёт ответственность, какие статусы у проектов — сразу исчезают дублирования. Люди перестают делать лишнюю работу, потому что видят, что её уже кто-то делает. Сроки сокращаются просто потому, что нет переделок.

Единое поле коммуникации означает, что все переговоры о проекте идут через CRM. В результате вся история решений сохраняется, любой новый сотрудник быстро разбирается в проекте, в коллективе исчезает недопонимания.

У всех сотрудников появляются понятные роли и ответственность: каждый знает, что ему нужно сделать и когда. Приоритеты ясны. Если сроки срываются, сразу видно, на каком этапе и почему. Управлять можно, потому что есть информация.

Быстрый эффект приходит в первые две недели. Люди видят, что задачи распределены, что ничего не потеряется, что информация под рукой. Стресс снижается. Производительность растёт на 10–15% просто потому, что коллектив работает согласованно.

2. Проектный подход

После внедрения CRM планирование становится обоснованным и контролируемым. Руководитель видит, что нужно делать на трех этапах: проектирования, закупки, производства. На каждом этапе есть свои инструменты в виде списка задач со сроками и ответственными. Если одна задача затягивается, это сразу влияет на следующий этап. Управлять проектом просто, потому что есть структура.

Появляется дисциплина, потому что люди видят, что их работа влияет на других. Если  инженер тянет с чертежом, закупщик не может заказать всё необходимое, а производство потом ждёт. Социальная ответственность срабатывает без понукания.

Координация между подразделениями становится более чёткой. Каждый работник получает  входные данные (что я получаю от смежного отдела), процесс (понимание своих обязанностей), выходные данные (что он должен передать дальше). Если что-то не по плану, это видно без промедления, и можно это исправить прежде, чем работа пойдёт дальше.

На практике это означает:

• Проекты завершаются в срок. Не идеально, но на 80–90% планируемых сроков вместо 50–60%.
• Люди тратят меньше времени на координацию и больше – на работу.
• Качество растёт, потому что не требуется доработок.
• Новые сотрудники быстро включаются в работу, поскольку они понимают, что нужно делать.

3. Инструменты и практики по возвращению контроля

Производственные компании нуждаются в инструментах, которые работают с очень большим количеством информации и при этом остаются простыми в использовании. К ним относятся:

1. Структурированная база задач – это обязательно. Каждая задача должна иметь название, сроки, ответственного, статус, комментарии. Когда задач сотни, нужна возможность их фильтровать, сортировать и группировать. Люди должны видеть только то, что касается их напрямую.
2. Календарный вид проектов на диаграмме Ганта помогает понять, как этапы взаимозависимы – должны ли они следовать друг за другом или могут протекать параллельно. Если один этап задержится на неделю, это видно сразу, можно подправить всю диаграмму.
3. Единый журнал с комментариями нужен для того, чтобы обсуждение каждой задачи было на месте, а не разбросано по мессенджерам. Люди пишут вопрос в задачу, ответ приходит туда же — вся история сохраняется.
4. Мобильный доступ важен для производства. Бригадир на участке должен открыть приложение, увидеть, какие задачи ему переданы, обновить статус. Не нужно возвращаться в офис, не нужно звонить менеджеру.
5. Интеграция с бухгалтерией — это необходимость для синхронизации отчётных данных. Когда задача закрыта, финансовые данные должны автоматически поступить в систему учёта. Нет двойного ввода, нет ошибок.
6. Аналитика показывает, почему срываются сроки; какой этап чаще всего задерживается; какие люди часто опаздывают. На основе этой информации можно лучше прогнозировать сроки и корректировать нагрузку.

Хаос в производстве – это не всегда проблема людей или техники. Часто это проблема управления. Производственные компании, которые внедрили цифровые информационные системы управления, говорят об одном: они вернули контроль над своим бизнесом. Информация распределяется автоматически, люди знают, чего от них ждут, и видят результаты своей работы.