Внедрение платформы «Диво» в РСХБ

Россельхозбанк внедрил отечественную ESM-платформу «Диво», заменив ей одну из самых популярных на рынке зарубежных ITSM-систем. Проект охватил более 30 000 сотрудников в 5 000 подразделениях, автоматизировал свыше 2 000 услуг и помог вдвое сократить время решения инцидентов. О том, как проходило внедрение, какие вызовы пришлось преодолеть и какие эффекты уже получил системно значимый банк, рассказывает Денис Курочкин, заместитель директора департамента информационных технологий АО «Россельхозбанк».

Блицинтервью: Денис Курочкин, заместитель директора департамента информационных технологий АО «Россельхозбанк»)

1. Каковы основные цели вашего проекта?

Первоначально перед нами стояла задача замещения зарубежной ITSM-системы — одной из ключевых систем в банке. Но довольно быстро стало ясно, что это не просто точечная замена. Мы подошли к проекту как к пересборке всей системы управления ИТ-услугами, с возможностью масштабирования на другие сервисные функции.

Задач было много: обеспечить миграцию с минимальными рисками, повысить уровень автоматизации, улучшить маршрутизацию заявок, снизить зависимость от разработчиков, сократить сроки внедрения изменений. Все это мы хотели решить через переход на платформу с low-code/no-code подходом, где можно настраивать процессы быстро, гибко и без переписывания кода.

2. С какими основными трудностями вы столкнулись в процессе реализации?

Проект такого масштаба не может быть легким. «Россельхозбанк» — это огромная организация: 5 000 подразделений, 30 000 пользователей, больше 700 внутренних ИТ-систем. Соответственно, в процессе внедрения несколько раз производилось уточнение технического задания, выявлялись неописанные направления. И, конечно, в ходе проекта банк не останавливался в своем развитии: улучшал процессную базу, внедрял новые подходы. В результате приходилось регулярно корректировать многие направления, которые изначально казались простыми, а на деле стали настоящим вызовом.

Совместно с коллегами из «Лукоморья» мы искали и находили решения. Была сформирована сильная проектная команда с обеих сторон, была сформирована кросс-функциональная команда РСХБ.цифра, работал управляющий комитет, внедрение велось по контрольным точкам. Благодаря этому платформа не просто внедрялась — она эволюционировала под нас, а мы вместе с ней.

На аудит и изменение процессов, настройку отчетности и обучение ушло много времени. Внедрение новых процессов, доработка маршрутных карт, настройка системы — все это непросто. Работы еще идут, мы продолжаем совершенствовать систему.

При этом хочу отметить, что для пользователей и исполнителей переход на новую систему прошел практически бесшовно. Мы перенесли на новую платформу более 150 000 записей пользователей, 30 000 записей агентов, 4 500 рабочих групп, а также свыше 200 000 тысяч конфигурационных единиц, включая исторические записи. Все данные были синхронизированы между собой, сохранились старые и построились новые связи. Это ценно.

3. Каких ключевых показателей удалось достичь по итогам проекта?

В рамках проекта автоматизировали предоставление более 2 000 ИТ-услуг, а также услуг, обеспечивающих бизнес-процессы банка по более чем 700 сервисам, в том числе АХО, ОЦО и другим. В системе работают более 30 000 сотрудников, более 3 000 операторов.

Из результатов хочу отметить следующие:

• Процент своевременного выполнения инцидентов вырос с 94% до 98%,
• Процент своевременного выполнения заявок на обслуживание — с 90% до 97%,
• Среднее время решения инцидента сократилось в два раза.

И это при том, что количество обращений выросло примерно на 20% за счет активного развития цифровых услуг банка и привлечения новых пользователей. Нагрузка на ИТ возросла, а скорость и качество обработки запросов повысились, затраты на маршрутизацию обращений и работу первой линии поддержки существенно сократились.

Мы запустили и активно развиваем портал самообслуживания, настроили интеграцию с системой мониторинга и контроля доступности систем. Пользователи теперь точнее формулируют суть проблемы, заявки автоматически направляются в нужную очередь, а специалисты техподдержки видят контекст сразу — еще на этапе фиксации инцидента. Кроме того, переход на low-code в «Диво» стал важной точкой отказа от традиционного подхода к разработке. Это позволило в четыре раза сократить сроки внедрения изменений и запускать новые процессы, которые были невозможны в старой системе.

4. Рассматриваете ли вы возможности для дальнейшего развития проекта?

Сейчас мы на стадии стабилизации. Идет доработка, оптимизация, закрытие гэпов, которые невозможно предусмотреть заранее. Дальше — этап повышения эффективности. Мы постоянно анализируем, как работают процессы, измеряем ключевые метрики, корректируем. Отдельный вектор — внедрение искусственного интеллекта. Мы прорабатываем сценарии его применения в обслуживании пользователей.

5. Какие рекомендации вы могли бы дать командам, которые внедряют похожие решения?

Мы уже почти полностью перешли на отечественные решения, и наш опыт говорит: это не просто замена, это шаг вперед. В стране сильная инженерная база, высококвалифицированные кадры, зрелый ИТ-рынок. Все это дает нам уверенность, что российские платформы смогут не только догнать, но и опередить западные аналоги. В таких проектах, как наш, это уже видно.