Ошибки цифровизации: как компании автоматизируют неуправляемость
Автоматизация и цифровизация уже несколько лет считаются обязательным элементом развития бизнеса. Компании активно внедряют новые IT-решения, закупают программные продукты, выстраивают цифровые платформы – но вместо роста эффективности часто получают хаос. Мы попросили Руслана Гилла, бизнес-консультанта и основателя международной консалтинговой компании REGLAMATICA, объяснить, почему так происходит.
«Основная причина кроется в том, что автоматизация не предназначена для решения управленческих проблем. Она не исправляет систему управления – напротив, в компаниях с неструктурированными процессами цифровизация работает как лупа: она увеличивает масштаб уже существующего хаоса», – объясняет эксперт.
Если в бизнесе нет продуманной логики действий, цепочка принятия решений размыта, а процессы не оптимизированы, автоматизация лишь ускорит проявление ошибок. Данные начнут дублироваться, решения будут приниматься на основе искажённой информации, и система рано или поздно потеряет управляемость.
Поэтому прежде чем автоматизировать бизнес-процессы, нужно разобраться, что именно в компании работает неправильно: где теряется ценность, на каких этапах решения принимаются медленно или хаотично. Только после этого можно переходить ко внедрению цифровых инструментов.
Когда технологии не экономят время, а крадут его
Особенно ярко проблема проявляется в госсекторе. Там цифровизация часто становится просто «приказом сверху», когда внедрение технологий происходит ради отчётности, без анализа реальных потребностей компании.
Самый простой пример – школы. Учитель по-прежнему ведёт бумажный журнал, но теперь обязан дублировать всё в электронном дневнике. Формально – это цифровизация, на практике – двойная нагрузка на сотрудника и, как следствие, снижение эффективности.
То же самое происходит и в коммерческих структурах. Молодой руководитель с энтузиазмом внедряет новое ПО, но на уровне исполнителей ничего не меняется: сотрудники продолжают работать «по старинке», при этом бизнес обзаводится дополнительным бюрократическим слоем, который не влияет на процессы положительно. Цифровизация – это инструмент, а не самоцель. Поэтому основное ускорение бизнес-процессов должно достигаться не за счёт внедрения программных продуктов, а благодаря оптимизации самих процессов.
«Когда мы начинаем работать с клиентом, чаще всего эффективность растёт уже на этапе выстраивания логики управления, без единой строки кода. Программное обеспечение должно помогать – формировать отчёты, стандартизировать шаги, сокращать рутину. Но оно не может заменить управленческую логику. Если её нет – никакая автоматизация не спасёт», – делится опытом Руслан Гилл.
Кто и как должен заниматься цифровизацией
Всё зависит от масштаба бизнеса и сложности задач. В крупных и средних компаниях, как правило, для этого создают отдельные подразделения: отдел бизнес-трансформации, отдел оптимизации процессов, отдел цифровизации. Так собирается команда, которая отвечает за развитие и внедрение изменений.
В малом бизнесе ситуация иная. Здесь редко есть ресурсы для отдельного подразделения, поэтому роль «центра цифровизации» часто берёт на себя руководство. Причем руководители учатся в моменте: разбираются в процессах и начинают постепенно внедрять изменения сами, каждый в своём отделе. Иногда к этому подключаются внешние консультанты – точечно, под конкретные задачи.
По словам эксперта, сегодня всё больше предпринимателей стремится не просто делегировать эту работу, а самостоятельно разобраться в логике цифровизации. И это позитивная тенденция: сама методика описания и оптимизации бизнес-процессов не так уж сложна, если ты знаешь, как работает твой бизнес. Описывать и внедрять процессы руководителям сегодня так же важно, как уметь пользоваться Word или Excel. Это вполне посильная задача – вопрос лишь в желании.
Но, к сожалению, примеров бездумной цифровизации, когда нет ни регламентов, ни понимания, кто будет отвечать за процессы, всё ещё много. И последствия такого внедрения могут быть очень серьёзными.
«В нашей практике есть пара показательных историй. Первая – про крупную транспортную компанию с парком более 2,5 тысяч единиц техники. Руководство решило перейти на «цифру»: выбрать современный продукт, найти интегратора, запустить масштабный проект. На этапе подготовки технического задания специалисты провели интервью, описали все процессы и собрали внушительный документ. Его отправили руководителям подразделений на утверждение – и те в один голос ответили “отлично, но здесь описано всё то, что мы и так делаем”», – рассказывает эксперт.
Проблема этого примера в том, что автоматизация не изменила суть процессов – она просто ускорила тот же хаос, что и царил в компании. Хорошо, что руководители вовремя это заметили, приостановили внедрение и осознали, что сначала нужно навести порядок в бизнесе, прежде чем пытаться его автоматизировать. В противном случае дорогостоящий продукт просто зафиксировал бы текущие ошибки, сделав их ещё более системными.
«Вторая ситуация – кейс нефтегазовой компании, руководство которой решило автоматизировать закупки, – делится Руслан Гилл. – Процесс был примерно аналогичный: выбрали решение, наняли интеграторов, собрали требования. Результат оказался такой же, как и у логистов из первого примера – запросы учтены, но сам процесс остался прежним. Итог: автоматизация ради автоматизации, без анализа, без оптимизации и без понимания, как это влияет на цели бизнеса».
Главная ошибка здесь в том, что никто не подошёл к цифровизации с точки зрения логики и структуры процессов. Не была создана операционная модель, которая бы поддержала стратегические цели компании. Просто описать процессы – недостаточно. Даже их оптимизация не имеет смысла, если не ясно, для чего это делается.
Любой процесс должен быть связан с бизнес-моделью и стратегией компании. У двух организаций, производящих один и тот же продукт, может быть разная операционка – потому что разные цели, задачи, логика принятия решений. И пока эти вещи не определены, никакая цифровизация не принесёт пользы – она лишь ускорит движение в неверном направлении.
Ошибки безграмотной цифровизации необходимо исправлять
Обычно за исправлением последствий неудачного «оцифровывания» бизнес-процессов в консалтинговые компании обращается крупный бизнес. Малые компании, как правило, быстрее реагируют и не успевают довести ситуацию до критической стадии, а вот на больших организациях ошибки внедрения сказываются гораздо серьёзнее.
«Основная проблема почти всегда одна и та же – отсутствие процессной логики. То есть автоматизация началась без понимания, как устроен сам бизнес с точки зрения последовательности действий, взаимодействия подразделений и общей управленческой цепочки. При этом важно понимать, что IT-подрядчик не обязан и не может решать такие задачи. Он не управленец – его работа состоит в технической реализации, а не в проектировании управленческих процессов от первого контакта с клиентом до постпродажного обслуживания», – поясняет эксперт.
С точки зрения консультантов, конечно, легче, когда компания ещё не успела ничего внедрить. В этом случае консалт-специалисты встречают меньше сопротивления, так как сотрудники не успели устать и разочароваться из-за неудачных экспериментов. После проблемного внедрения атмосфера в компаниях совсем другая: и руководители, и сотрудники настроены скептически – они уверены, что лучше уже не будет.
Вообще роль консультанта гораздо шире, чем может показаться на первый взгляд. Сначала с владельцем или визионером бизнеса проводится интервью, чтобы понять стратегическое направление: куда компания хочет двигаться, к чему стремится через 5–10 лет. Это необходимо для того, чтобы любые управленческие или цифровые решения не принимались «вслепую», а вписывались в долгосрочную стратегию.
Следующий шаг – разговор с руководителями подразделений. На этом этапе консультант собирает информацию о текущем положении дел: узнаёт, какие сложности есть, какие цели ставит перед собой каждый отдел, как руководители среднего звена видят развитие процессов. Часто именно здесь проявляется главный разрыв – между видением собственника и реальной картиной, которую видят менеджеры.
По итогам этого этапа формируется аналитический отчёт. Его цель – синхронизировать понимание бизнеса между владельцем и управленческой командой. Документ показывает слабые места, «серые зоны» и противоречия, а также предлагает пути решения. После этого консультант помогает провести стратегическую сессию, где команда согласует общее направление и начинает переход к изменениям.
Дальше начинается практическая часть – описание и оптимизация процессов, выстраивание операционной модели. Это не просто техническая работа: важно сделать изменения мягкими и безболезненными для команды, минимизировать сопротивление и финансовые издержки.
Методология работы консультанта включает четыре взаимосвязанные модели:
- финансовая (постановка целей, задач и ориентиров по ресурсам);
- коммерческая (стратегия продаж и маркетинга);
- операционная (описание и выстраивание бизнес-процессов, обеспечивающих выполнение стратегии);
- командная (формирование структуры и корпоративной культуры, необходимой для достижения целей).
Причём внедрение идёт не сверху вниз, а наоборот – с команды. Консультанты начинают с работы над корпоративной культурой, потому что даже самая идеальная модель не заработает, если люди внутри компании не разделяют общую логику и ценности. Без этого цифровизация и любые реформы останутся просто набором инструментов без живого содержания.
Вам также может быть интересен материал Клуба ИТ-лидеров Компас CIO:
Движение без пробуксовок: как не тратить лишние силы на трансформацию бизнеса
Степан Масленников, эксперт по трансформации холдингов, представляет подход к диагностике проблем, которые тормозят цифровые проекты. Почему 88% трансформаций не достигают целей, какую роль играет ИТ как партнер бизнеса и как выявить системные причины сопротивления изменениям – на примерах из практики крупных компаний.
Какие процессы автоматизировать, а какие не стоит
В первую очередь стоит оцифровывать всё, что связано с рутиной и отчётностью. Сбор данных, контроль сроков и показателей – это те задачи, где автоматизация действительно эффективна. Когда процессы описаны и автоматизированы, любая активность сотрудника фиксируется: система видит, какие действия выполняются, сколько времени занимает каждый этап, где возникают задержки. Это даёт объективную аналитику без потери времени на ручную работу.
А вот то, что касается творчества, проектных задач и человеческих коммуникаций – это те зоны, где автоматизация не заменит живое участие. Например, компании, занимающиеся организацией мероприятий, активно используют ИИ для планирования, но ключевая идея, концепт и атмосфера всё равно рождаются людьми. Машина может помочь, но не способна придумать то, что зацепит эмоционально.
Другой важный момент – считать экономику автоматизации. Бывает, что процесс технически можно передать алгоритму, но стоимость его настройки и поддержки делает проект нерентабельным. Поэтому любое решение об автоматизации должно быть обосновано и экономически логично. Руководитель должен понимать не только можно ли оцифровать бизнес-процессы, но и зачем это нужно и получит ли бизнес реальную пользу.
Хороший консультант может дать бизнесу не одну «волшебную таблетку», а набор вариантов развития: путь A, путь Б, комбинированные сценарии. Причём для каждого описать подробный список рисков и способов их обойти. Но несмотря на то, что задача консалтинга – подсветить возможные угрозы и показать опции по их минимизации, окончательное решение всегда остаётся за владельцем бизнеса.
Где грань между эффективным внедрением технологий и технологическим фанатизмом?
Как компаниям не перейти черту и не начать оцифровывать всё подряд просто ради процесса? «Главное – понимать, зачем вам вообще нужна цифровизация, – отвечает Руслан Гилл. – Первый вопрос, который руководителям стоит себе задать: какую проблему мы решаем? Второй – действительно ли выбранный инструмент способен это сделать или это просто иллюзия эффективности?»
По словам эксперта, технологический фанатизм начинается там, где цифровизация подменяет смысл: если компания вместо стратегического вопроса «зачем?» обсуждает, какой софт купить подешевле, она теряет ориентиры. Поэтому автоматизировать стоит только устойчивые и понятные процессы, которые уже работают последовательно и предсказуемо. А вот зоны, где большую роль играют человеческие решения, эмпатия и контекст, должны оставаться в поле живого управления – именно так рождается гибкость и эффективность.
Важно вместе с командой регулярно искать места, где технологии помогают бизнесу расти, а где – мешают. Уровень цифровой зрелости компании определяется не количеством внедрённых систем и дашбордов, а способностью сочетать алгоритмы со здравым смыслом.
«Когда процессы начинают жить отдельно от логики, появляются дубли, лишние согласования и хаос. Поэтому цифровизация должна быть не самоцелью, а инструментом в руках думающих людей», – подытоживает эксперт.
