От «передачи системы из рук в руки» к общей победе

Внедрение корпоративной коммуникационной системы – многосоставной процесс. На бумаге всё выглядит просто: есть продукт, команда внедрения и сроки. На практике – десятки участников, пересекающиеся зоны ответственности, сопротивление пользователей и бесконечные согласования с отделом ИБ. Но бывают и другие сценарии – когда вендор и заказчик работают как единая команда, а внедрение становится не «техническим этапом», а шагом к развитию бизнеса, улучшению внутренних коммуникаций в компании и повышению эффективности бизнеса. О том, как выстроить такую работу, избежать типичных ловушек и пройти проект без боли, рассказала Виктория Давиденко, проектный менеджер платформы корпоративных коммуникаций и мобильности eXpress.

Когда компания внедряет новую систему, в проекте не может быть одной заинтересованной стороны. Инициатива обычно исходит от заказчика – он хочет изменить или оптимизировать процессы, заменить неэффективные инструменты. Чтобы внедрение прошло успешно, с обеих сторон должен быть сформирован пул ответственных: со стороны вендора – за техническую часть, со стороны заказчика – за подготовку инфраструктуры и коммуникацию внутри компании. Только тогда проект станет совместной работой, а не передачей из рук в руки.

Основные трудности возникают там, где заказчик ожидает, что вендор возьмет на себя все зоны ответственности вплоть до внутренних организационных процессов и согласований с безопасностью. Но без вовлечения специалистов заказчика это невозможно. Вендор обеспечивает технологию, заказчик – среду, в которой она работает.

Подготовка компании к внедрению

Первый шаг – понять, зачем вообще компании нужна новая система. Основание «так делают все» не работает. У проекта должна быть конкретная цель, понятная и топ-менеджменту, и конечным пользователям: что именно изменится в их работе, какие проблемы решатся. Без этого невозможно ни оценить результат внедрения, ни вовлечь сотрудников.

Второй шаг – определить зоны ответственности. Внедрение не должно оставаться задачей только ИТ-отдела. Руководство компании и ключевые подразделения должны поддерживать проект и продвигать его внутри организации. Со своей стороны вендор помогает донести ценность продукта, делится кейсами других внедрений и подсказывает, на что стоит обратить внимание, чтобы избежать типичных ошибок.

К процессу важно подключать не только ИТ и безопасность, но и HR, и маркетинг. HR-команда – один из ключевых пользователей корпоративных коммуникационных систем: она отвечает за адаптацию новых сотрудников и поддерживает внутренние процессы. С помощью новых инструментов HR может упростить взаимодействие сотрудников, перенести часть внутренних процессов в систему, сделать их прозрачнее и быстрее. Маркетинг – еще один важный участник. Он помогает выстроить внутренние коммуникации, рассказывает сотрудникам о новой системе, создает ощущение единого информационного пространства.

Типичные ошибки компаний на старте:

1. Отсутствие четкой цели. Если команда сама не понимает, зачем внедряет систему, пользователи тем более не поймут, зачем ей пользоваться. 

2. Отсутствие подготовленных сценариев и обучающих материалов. Еще до завершения внедрения нужно определить 2–3 конкретных процесса, которые точно будут реализованы в системе, и донести это до сотрудников – через инструкции, вебинары, внутренние рассылки. 

3. Неподготовленное рабочее место пользователя. Каждый должен иметь доступ к системе и понимать, как войти и начать работать. Проверка «нулевого пользователя» – хороший способ убедиться, что все готово: пройти путь обычного сотрудника и увидеть  слабые места.

Пользователь как часть команды

Первое впечатление пользователя от новой системы определяет ее судьбу. Если старт работы в системе не продуман, вернуть доверие пользователя потом почти невозможно. Когда человек сталкивается с ошибками или неудобным интерфейсом, интерес к продукту исчезает – и даже после доработок вернуть вовлеченность сложно. Поэтому важно протестировать весь сценарий «первого входа» заранее, пройти путь пользователя от начала до конца и устранить возможные барьеры ещё до запуска.

Чтобы старт эксплуатации прошёл безболезненно, ключевую роль играют коммуникация и поддержка. Пользователи должны понимать, зачем внедряется система, что она изменит в их работе и где искать помощь. Эту информацию стоит донести заранее: через внутренние вебинары, короткие инструкции, публикации на портале компании. Главное – показать, что человек не остается один на один с новым инструментом. У него под рукой есть инструкции, контакты поддержки и понятные шаги, куда обращаться при сложностях.

Система внутренней поддержки при этом не требует изобретения новых процессов. У каждой крупной компании уже есть отлаженные регламенты – первая и вторая линии, маршрутизация обращений, SLA. Достаточно встроить новую систему в существующий порядок, при необходимости уточнив приоритеты. Оптимальный ориентир – реакция в течение 15 минут: даже если вопрос не решён, пользователь должен получить сигнал, что его обращение принято в работу. Быстрая обратная связь снижает напряжение и укрепляет доверие.

С точки зрения внутренней организации процесса на стороне заказчика, должен быть выделен продакт-оунер – человек, который отвечает за восприятие системы внутри компании и взаимодействие с пользователями. Хорошей практикой является запуск внутреннего портала, где собраны инструкции, справочные материалы и раздел с часто задаваемыми вопросами. Команда поддержки должна регулярно анализировать обращения, выявлять повторяющиеся проблемы и устранять их – либо технически, либо через уточнение инструкций и дополнительные коммуникации. Эффективным инструментом остаются вебинары – как общие, так и для отдельных подразделений, с возможностью задать вопросы и получить ответы в прямом эфире. Такой формат помогает поддерживать обратную связь, быстро реагировать на запросы и формировать у пользователей ощущение, что их слышат.

Роль команды внедрения и участие будущей команды поддержки

Распределение ответственности между вендором и заказчиком – ключевой фактор успешного внедрения. Вендор создает продукт и отвечает за его корректное внедрение, но именно заказчик обеспечивает условия, в которых система будет работать. На нем лежит подготовка инфраструктуры, взаимодействие с подразделениями и популяризация нового инструмента внутри компании. Команда вендора может поделиться опытом других проектов, подсказать, какие шаги помогают ускорить адаптацию, но не может управлять внутренними процессами заказчика. Мотивация сотрудников и вовлеченность должны формироваться внутри организации, а руководитель проекта со стороны заказчика должен стать драйвером этого процесса.

Инфраструктурная часть – также зона ответственности заказчика. Вендор предоставляет требования и рекомендации по окружению, но настройка сетей, виртуализации, баз данных и серверов – задача внутренних специалистов. То же касается и вопросов информационной безопасности: общие нормативы едины, но у каждой компании есть свои внутренние стандарты и проверки. Поэтому специалисты по ИБ должны быть включены в проект с самого начала, ведь именно им потом принимать систему в эксплуатацию.

Если в команде заказчика нет инженеров по инфраструктуре, риски возрастают кратно. Как бы ни была сильна команда внедрения, без подготовленной базы система просто не заработает. Это как двигатель без колес и кузова – мощный, но бесполезный. Отсутствие инфраструктурных специалистов ведет к срывам сроков, техническим ошибкам и дополнительным нагрузкам на обе стороны.

Чтобы внедрение не превратилось в «передачу коробки», обмен знаниями должен быть встроен в процесс. Уже на середине проекта стоит подключать будущую команду поддержки – хотя бы одного-двух специалистов, которые смогут перенять знания у внедренцев. Вендор обычно проводит обучающие сессии и семинары – как по архитектуре системы, так и по пользовательской части. Кроме того, заказчику передается база часто задаваемых вопросов и типовых ошибок с решениями – чтобы команда поддержки могла быстро реагировать уже после запуска. Хорошая практика – регулярные совместные чаты и короткие консультации, где можно оперативно обсудить возникающие вопросы. Такой формат помогает удерживать контакт между командами, ускоряет адаптацию и делает передачу знаний естественной частью проекта.

Со временем именно эта совместная вовлеченность становится источником мотивации. Когда обе стороны видят результаты своей работы – растущее число пользователей, рост активности, востребованность функций – появляется ощущение, что проект живет и развивается. Понимание, что система стала частью повседневных процессов, укрепляет интерес и у вендора, и у заказчика.

Не менее важно получать обратную связь. Если пользователи задают вопросы, предлагают улучшения, уточняют сценарии – значит, им действительно важно, как работает продукт. Такое взаимодействие превращает внедрение из формальной задачи в партнёрство, где обе стороны заинтересованы в дальнейшем развитии решения.

Информационная безопасность и нормативы

Работа с подразделением информационной безопасности – один из самых сложных этапов любого внедрения. Требования ИБ неизбежны, и их нужно выполнять, но важно не допустить, чтобы безопасность стала самоцелью и начала мешать работе пользователей. Если ограничения слишком жёсткие, продукт может формально соответствовать всем стандартам, но потерять смысл – им просто перестанут пользоваться.

Поэтому специалисты по ИБ должны подключаться к проекту с самого начала – еще на этапе выбора решения. Они должны оценивать потенциальных вендоров, задавать вопросы о защите данных, формулировать требования и фиксировать их до старта работ. Такой подход позволяет выстроить прозрачные коммуникации, избежать доработок «в последний момент» и ускорить запуск системы. Если ИБ подключается уже после внедрения, проект рискует затянуться: начинаются проверки, дополнительные запросы и бесконечный цикл исправлений.

Типовые запросы со стороны ИБ касаются конфиденциальной информации и персональных данных: где они хранятся, как шифруются, передаются ли за пределы сети, какие механизмы защиты применяются. Это базовые, но критичные вопросы, от которых зависит доверие к продукту.

Баланс между безопасностью и сроками возможен только при прозрачном диалоге. Требования ИБ должны быть известны ещё на этапе пресейла, чтобы команда внедрения могла провести аудит: что уже реализовано, что требует доработки, а что можно закрыть альтернативным способом. Критичные требования выполняются до ввода системы в эксплуатацию, остальные фиксируются в бэклоге и реализуются по мере развития проекта. Такой подход позволяет не тормозить внедрение, но при этом соблюдать стандарты и поддерживать доверие со стороны службы безопасности.

Как понять, что команда работает как единое целое, и как начать внедрение правильно

Понять, что команда внедрения стала единой, можно по простым признакам: взаимопонимание, ясное распределение ролей и отсутствие перекладывания ответственности. Когда каждый знает, за что отвечает, задачи выполняются без задержек, а коммуникация идёт спокойно и по делу – значит, команда действительно работает как единое целое.

Компаниям, которые только готовятся к внедрению новой коммуникационной системы, важно начать с ответа на главный вопрос – зачем она нужна. Без чёткой цели проект быстро превращается в затратную инициативу «ради технологии». Нужно понимать, какие конкретные задачи решает система и какие процессы она улучшает. Полезно заранее определить ключевые направления, где эффект от внедрения будет заметен: ускорение коммуникаций и принятия решений, упрощение согласований, повышение мобильности сотрудников. Хороший шаг – провести опрос среди подразделений и узнать, какие задачи они хотели бы решать в новом инструменте. Это поможет сформировать пул амбассадоров внутри компании и получить поддержку от разных департаментов.

Лайфхаки внедрения: как без боли привести проект к результату

Повторюсь, без сложностей не бывает ни одного внедрения, но многое зависит от атмосферы в команде. Важно, чтобы все участники проекта понимали: это не инициатива вендора или заказчика, а общая задача, в которой заинтересованы все стороны. Если сотрудники заказчика воспринимают новую систему как навязанное извне решение, проект обречён буксовать. Поэтому ключевой момент – вовлеченность и понимание пользы. 

Не менее важно сохранять открытость коммуникаций по проекту. Ошибки и задержки неизбежны, но критично не их наличие, а реакция на них. Когда команда не боится говорить о рисках, проблемы решаются вовремя и без паники. Прозрачность, честная коммуникация и доверие между участниками проекта – вот что позволяет пройти внедрение без боли и сохранить рабочий ритм даже в сложные моменты.