Переход от точечной цифровизации к стратегической трансформации

13 октября 2025

Автор: Алексей Богомолов, директор практики «Технологическая трансформация» компании «Рексофт Консалтинг»

В условиях турбулентной экономической реальности российские компании сталкиваются с уникальными вызовами на пути к цифровизации. Недавние исследование Рексофт показывает, что, несмотря на растущие инвестиции в технологии, многие предприятия до сих пор находятся в ловушке так называемого «цифрового хаоса», где локальные «быстрые победы» преобладают над системной трансформацией, а прилагаемые усилия приводят к снижению эффективности инвестиций и не оказывают положительного влияния на операционную эффективность.

Парадокс инвестиций: быстрые победы против стратегических целей

Недавно мы проанализировали более 330 кейсов внедрения цифровых продуктов в нефтяной, нефтехимической и горно-металлургической промышленности в России и в мире и составили тепловые карты окупаемости «цифры» в разрезе переделов и технологий. Наравне с переделами в исследовании учитывались ключевые обеспечивающие функции, такие как финансы, HR, закупки и др.

Оказалось, что при сопоставимых по масштабам проектах срок окупаемости инвестиций у отечественных нефтяных и нефтехимических компаний примерно в 1,2 раза дольше, чем у зарубежных, что обусловлено удаленностью месторождений и необходимостью вложений в собственные разработки цифровых продуктов. Исчерпание потенциала «простых» решений потребует от российских компаний дальнейшего наращивания инвестиций в создание собственной технологической базы.

Сроки окупаемости инвестиций российских горно-металлургических предприятий в цифровые технологии, наоборот, оказались существенно ниже, чем у зарубежных. Дело в том, что при внедрении цифровых продуктов они, как правило, делают выбор в пользу локальных краткосрочных инициатив с окупаемостью около года. В то время как передовые зарубежные компании уже прошли этот этап и перешли к реализации масштабных проектов по автоматизации всего производства с длительным сроком окупаемости – 4 года и более. Однако в абсолютном выражении комплексный кейс приносит экономический эффект за 10 лет примерно в 20 раз больше, чем точечная цифровизация, поэтому российским горно-металлургическим компаниям целесообразно в будущем делать ставку на стратегические инвестиционные проекты, способные обеспечить качественную трансформацию производства.

Эволюция «цифрового хаоса» и пути его преодоления

Действительно, ограниченность ресурсов, завышенные ожидания топ-менеджмента от цифры, высокая ключевая ставка на фоне нестабильности внешней ситуации диктуют необходимость максимально рационального подхода российских компаний к инвестициям в цифровые технологии. Последние два года промышленные предприятия все чаще концентрируются на ИТ-проектах, якобы гарантирующих быстрые победы, но на деле приводящих к «цифровому хаосу».

Это не новое явление, но он постоянно эволюционирует, принимая все более коварные формы. На заре цифровизации были популярны «цифровые студии» и «лаборатории», которые порождали множество пилотных проектов, зачастую ни к чему не ведущих. Когда компании научились пилотировать и прототипировать, это превратилось в бесцельное прототипирование – искали задачи под технологии, мотивировали людей интересными проектами в надежде, что что-то получится.

Сейчас мы, вероятно, находимся на третьем этапе, когда компании уже научились ставить цели, эффективно взаимодействовать с бизнесом, внедрять прототипы и даже показывать результаты. Однако зачастую в ходе проектов вскрывается основная проблема – отсутствие взаимодействия между подразделениями, согласованности в планировании деятельности и реализации этих планов. Например, сталкивались с ситуацией, когда цифровизация проводится на объекте, который запланирован к выводу из эксплуатации. Этот хаос можно и нужно преодолеть, чтобы даже в текущих непростых реалиях цифровизация приводила в желаемой отдаче. И ключ к повышению эффективности более не в ускорении, а в качественно новом кроссфункциональном взаимодействии, совместном планировании, учете ограничений.

Чек-лист для предотвращения «цифрового хаоса»

Чтобы избежать попадания в ловушку «цифрового хаоса» и обеспечить рациональное использование ресурсов, необходимо пройти ряд шагов.

Определение бизнес-целей. Важно четко понимать и формулировать цели цифровизации. Зрелый бизнес способен объяснить свои цели, но иногда они размыты или ограничены горизонтом в один год. Необходимо, чтобы инвестиции и решения соответствовали целям на более длительный срок. Для сбора данных, развития инфраструктуры, реализации решений и модернизации бизнес-процессов требуется время. Бизнес должен не только ставить цели, но и принимать решения о приоритетности задач, исходя из долгосрочной стратегии.

Выявление базовых пробелов. Важно оценить, что именно мы собираемся цифровизовать. Процесс может быть неустойчивым, отсутствовать вовсе или отличаться на разных предприятиях и производственных площадках. Или, например, данные не собираются централизованно, ведутся в бумажных журналах или локальных Excel-файлах. Необходимо провести базовую "гигиеническую" проверку перед стартом проекта, чтобы избежать хаоса и бессмысленных усилий в будущем.

Анализ существующего положения. Перед тем как начинать разработку или внедрение, необходимо понять, какие решения и ресурсы уже есть в организации. Это помогает избежать дублирования усилий и повторения ошибок. В нашей практике был случай, когда команда пыталась реализовать цифровые весы для измерения объемных показателей входящих и выходящих материалов на логистических точках. Коллеги провели большую работу с рынком, нашли решения, провели диагностику бизнес-процессов и описали их. Затем выяснилось, что у службы безопасности уже есть такое решение. Несмотря на потраченное время и ресурсы, этот опыт был полезен для налаживания взаимодействия между отделами.

Оценка критичности решения. Необходимо определить, насколько критичным является внедряемое цифровое решение для бизнеса. Если цифровизация не решает важную проблему или не имеет существенного значения в текущих экономических условиях, то проект, скорее всего, не будет успешным и не принесет ожидаемого эффекта.

Выбор подходящих технологий. Технология должна быть инструментом для решения задачи, а не самоцелью. Если найден кейс, он важен для бизнеса, цели четко определены, и решение еще не реализовано, необходимо оценить, какая технология наилучшим образом подходит. Например, оптические весы можно реализовать на основе видеоаналитики, а можно использовать LIDAR. Важно обсуждать с бизнесом, какие технологии лучше подходят для решения конкретных задач, избегая соблазна внедрять «модные» масштабные программы без должного обоснования.

Как продолжить успешную цифровизацию: от проектов к трансформации

Предположим, у вас есть четкие цели, устраняемые пробелы, нет дублирования, проблема критична, подобрана подходящая технология, и вы понимаете, как решение встроится в существующий ландшафт. Теперь самое важное – обеспечить активное участие бизнеса в процессе. Для этого необходима правильная структура управления цифровой трансформацией, чтобы она не превратилась просто в набор разрозненных ИТ-проектов, а стала системным изменением.

Ключевые роли для успеха:

Бизнес-архитектор. Этот человек (внешний консультант или внутренний методолог бизнеса) должен глубоко понимать взаимосвязи между подразделениями компании, быть стратегически ориентированным и активно участвовать в трансформации, быть искренне заинтересованным в изменении бизнес-процессов. Он выступает связующим звеном между целями бизнеса и технологическими решениями.
Технологический архитектор. Он должен понимать, как интегрировать новое решение в существующую ИТ-инфраструктуру компании и адаптировать его при необходимости. Его задача – обеспечить техническую реализуемость, масштабируемость и совместимость.
Координационный отдел (PMO - Project Management Office). Это должен быть «интеллектуальный» PMO, который понимает взаимозависимости между существующими и планируемыми проектами и решениями. Цифровая трансформация обычно не ограничивается одним проектом, а включает множество параллельных инициатив. Бизнес-архитектор отвечает за свои задачи, технологический архитектор ищет и адаптирует решения, а координатор должен постоянно следить за взаимосвязями между проектами и своевременно сообщать о неразрешенных зависимостях. В противном случае получается «сороконожка», которая не знает, с какой ноги начать движение, что вновь приводит к хаосу и неэффективным тратам.

В сегодняшних реалиях российским компаниям необходимо пересмотреть свой подход к цифровизации. Отказ от исключительно точечных, краткосрочных инициатив в пользу стратегических, комплексных проектов, способных принести кратно больший экономический эффект, становится императивом. Победа над «цифровым хаосом» начинается с осознания проблемы и требует не только инвестиций в технологии, но и глубокой внутренней работы по выстраиванию четких бизнес-целей, устранению базовых пробелов, анализу текущего состояния, оценке критичности решений и, главное, формированию эффективной структуры управления, которая обеспечит координацию и синергию между всеми участниками процесса. Только такой интегрированный и системный подход позволит трансформировать огромный потенциал цифровизации в реальную конкурентоспособность и устойчивое развитие российских промышленных компаний.