Что хорошо миллениалу, не подходит зумеру: отличия поколений сотрудников в ИТ
Автор: Артем Барбаков, HRD платформы корпоративных коммуникаций и мобильности eXpress
В ИТ проблема отцов и детей с каждым днем перестает быть актуальной: специалисты разных поколений отлично контактируют между собой и дополняют друг друга в проектах. Особенно успешно это происходит, если в компании выстроены процессы наставничества и обмена знаниями. Однако при формировании разновозрастных команд надо помнить, что у представителей разных поколений будут разные способы восприятия нового, скорость обучения и отношение к рабочему процессу.
Чем отличаются ИТ-специалисты разных поколений
Готовность осваивать новое. Трендовыми технологиями в ИТ-отрасли пользуются специалисты всех возрастов, но молодые более открыты инновациям. Тем более что пришедший в компанию джуниор сразу начинает работать с актуальным стеком, а старшему поколению приходится переучиваться, повышать квалификацию. Переобучение может потребоваться и зумеру, но ему это будет легче и, чем его более опытному коллеге.
Конечно, работа для консервативно настроенных специалистов есть всегда – кто-то же должен поддерживать продукты, в основе которых, к примеру, прежние версии Java. Зумерам такие задачи чаще всего неинтересны, но за них с энтузиазмом возьмутся те, кто не готов разбираться в обновлениях.
Скорость карьерного роста. Для старшего поколения кажется естественным учиться долго и фундаментально: пройти полугодичные курсы или даже получить второе образование, а потом уже использовать новые знания. Для молодежи актуальнее митапы на час-два, постоянный нетворкинг и развивающая обратная связь. Зумеры умеют выжимать самую суть из информации и начинают ее сразу применять на практике. В моменте это очень эффективно: на третьем-четвертом курсе студент вуза может очень быстро наращивать поверх фундаментальной базы компетенции в узких направлениях.
В силу этого рост в грейдах у зумеров более активный. Там, где старшие коллеги тратили на достижение грейда 3-5 лет, у молодежи уходит 1-2 года – просто потому, что у них другие способы обучения.
Еще одна причина, почему зумеры делают карьеру быстрее – дефицит ИТ-кадров. На рынке довольно много “джунов”, но в дефиците “миддлы” и “сеньоры”. Руководителям приходится делегировать молодым специалистам задачи, рассчитанные на более опытных экспертов. Вынужденное повышение сложности исполняемых обязанностей влечет за собой быстрое развитие.
Отношение к работе. Для молодых специалистов работа – лишь один из элементов жизни, часто не самый главный. Зумерам крайне важен work-life-баланс. Им важны возможности удаленной или гибридной работы, гибкое начало дня и график отпусков, которые предоставляют современные компании. Условно говоря, выйти на обед и не вернуться в офис на вторую часть рабочего дня – так может поступить зумер, но вряд на это способен миллениал.
Для старшего поколения работа – это долг и ответственность. Миллениалам легче дается кропотливая работа, они с большей самоотдачей погружаются в процессы и продукты. Равновесие между работой и личным временем для них – нечто мифическое, причем как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров.
Вам также может быть интересен материал Компас CIO:
Как подготовить поколение Z к роли ИТ-директора: разбираемся в будущем управления ИТ
Узнайте, как подготовить поколение Z к руководящим ИТ-ролям в эпоху постоянных технологических изменений. Разбираем переход от транзакционного к трансформационному лидерству, развитие устойчивости для работы в условиях неопределенности и создание инклюзивной культуры. Практические рекомендации по превращению цифровых «аборигенов» в стратегических бизнес-лидеров.
Понимание корпоративной культуры. Для старшего поколения корпоративная культура всегда связана с понятиями лояльности и репутации. Для молодых работников огромную роль играет социальная ответственность компании, влияние на окружающий мир и экологию.
Как следствие, мотивация к работе у разных поколений значительно отличается. Для старших сотрудников мотивация материальна, им важна зарплата, бонусы, ДМС. У зумеров мотивация смешанная, далеко не всегда их можно замотивировать только финансами.
Степень доверия к ИИ. С точки зрения затрат на персонал, для бизнеса становится все более эффективно замещать человеческий труд инструментами автоматизации. Переход к ИИ-помощникам – следующий шаг в этом процессе. Базовые элементы кода абсолютно точно могут генерироваться ИИ, хотя контроль за работой нейросетей необходим, и выполнять его должен человек с хорошим техническим бэкграундом.
Как правило, чем старше программист, тем негативнее он относится к программированию с помощью нейросетей, и это понятно. Допустим, он потратил 20 лет, чтобы научиться программировать на высоком уровне. А теперь реальность такова, что джун-третьекурсник с помощью ИИ может показать результат, сопоставимый с результатом эксперта, и это не внушает доверия.
С другой стороны, старшее поколение аккуратнее относится к генерации контента нейросетями, и это положительный момент для бизнеса, поскольку бесконтрольное применение ИИ и «скармливание» нейронкам персональных и конфиденциальных данных – прямая угроза информационной безопасности.
Что важно ИТ-специалистам независимо от возраста
Удобные и безопасные инструменты коммуникации. Формат коммуникации смещается: не так давно основным инструментом была электронная почта, сейчас ее сменяют корпоративные мессенджеры как защищенные средства коммуникации. Мессенджеры удобны всем, начиная с поколения Х, которое когда-то пользовалось легендарной «аськой». И только самые старшие сотрудники до сих пор предпочитает отправлять все важное по е-mail.
Чем более неформальными, гибкими и эффективными будут средства коммуникации в компании, тем проще будет всем поколениям. Исключение, опять же – специалисты поколения бумеров. Им гораздо тяжелее, чем следующим поколениям, дается фривольный формат общения и дистанционное взаимодействие. Поэтому если в компании есть специалисты старшего возраста, не стоит ультимативно вовлекать их в новые модели общения.
Возможность выбрать формат работы. Настойчиво приглашая в офис миллениала или зумера, которые хорошо справляются со своими задачами на дистанционке, надо определиться, действительно ли без этого невозможно обойтись. Архитектор информационных систем, которого перевели с дистанционки в шумный open space, скорее всего, снизит эффективность и быстро выгорит. Вспомните: когда после пандемии компании стали возвращать сотрудников в офис, резко возрос уровень негатива в адрес работодателей. В выигрыше остались компании, которые оставили дистанционку как одно из своих преимуществ. И наоборот, при переводе на дистанционку нужно убедиться, что у специалистов сохраняются все возможности для выполнения работы, которые были в офисе.
Понятные траектории карьерного роста. Сотрудник любого поколения ценит, когда ему доверяют и предоставляют возможность двигаться по карьерной лестнице. Например, чтобы закрыть вакансию руководителя команды, можно ротировать внутреннего специалиста. И пусть ему еще предстоит набраться знаний и опыта до необходимого уровня, в целом он справится. А можно нанять нового человека, который уже готов к должности, но не знает корпоративную культуру компании изнутри. Естественно, если другие в команде видят карьерный рост своих коллег, а не пришедших со стороны новичков, их лояльность выше. Во многих компаниях карьерные треки визуализированы, и специалисты любого возраста знают о своих перспективах.
Что ждет поколение Альфа
Менее чем через 10 лет на рынок выйдет поколение Альфа. Можно предположить, что Альфы будут получать новые знания и навыки еще более стремительно и проактивно. Современные школьники уже сегодня пишут доклады, используя искусственный интеллект, а не библиотеки и даже не поисковые системы.
При этом есть опасения, что в тренде на work-life balance фокус все больше начнет смещаться в сторону “life”. К примеру, Альфы выполнят работу быстрее, но захотят больше отдыхать.
Когда Альфы начнут вливаться в сформированные команды, HR-менеджерам понадобится изрядная степень гибкости, чтобы мотивировать их к ответственной работе в нужном объеме. Возможно, бизнес захочет инвестировать время наставников и средства только в перспективную молодежь, что ужесточит отбор на открытые позиции. Но если вхождение Альф в разновозрастные команды пройдет успешно, бизнес получит сотрудников, которые максимально быстро и органично осваивают инновации, и окажется в выигрыше.
