Как управлять цифровой трансформацией

Цифровая трансформация – это не новый софт и не BI-дашборды. Это попытка изменить то, как работает компания, через людей, процессы и управляемые изменения. Но на практике все идет не так гладко. Трансформация часто буксует из-за непонимания, сопротивления и потери фокуса.

В этом материале – выжимка из дискуссии с участием CDTO:

• Модератор: Наринэ Граховская, эксперт по цифровой трансформации.
• Николай Ефимов, руководитель отдела цифровой трансформации, ЦВЕТ.
• Юрий Секликов, CDTO, UD Group.
• Роман Кузнецов, CDTO, ГК Интертехэлектро.

Эксперты делятся опытом: как запускали изменения, что не сработало, и какие приемы помогли удержаться в рамках цели.

Детальные методики оценки эффективности трансформации, проверенные подходы к вовлечению команд, ключевые метрики успеха и практические инструменты для преодоления сопротивления изменениям – все эти материалы, основанные на опыте экспертов, которые помогут сделать вашу цифровую трансформацию более управляемой и результативной, доступны в полном материале в Компас CIO.

Сначала – вовлечение

Внедрение новых решений не начинается с документов. Оно начинается с того, как сотрудники реагируют на изменения. По словам участников дискуссии, на старте почти всегда возникает настороженность, затем – недоверие, а в ряде случаев и прямое сопротивление. Один из главных вызовов на этом этапе – как не потерять поддержку команды, пока система еще не работает на 100%.

Во всех обсуждаемых кейсах вовлечение начиналось не с призывов, а с практики. Компании запускали небольшие пилотные участки. Именно эта визуализация и ощущение конкретного эффекта снижали барьеры. Люди начинают включаться тогда, когда видят не отчеты, а живой результат, который облегчает их работу, снимает рутину или дает больше контроля.

Николай Ефимов, ЦВЕТ:

«Когда ребята увидели, что работает – вообще вопросов не осталось. Все приняли. Потому что видно: не на словах, а по-настоящему меняется.»

Вовлекать важно не только через демонстрацию результата, но и через признание. Когда бизнес-заказчик сам приходит на демо и рассказывает, как использует решение – это превращает ИТ в партнера, а не в подрядчика.

Самый важный стимул для вовлечения в преобразования – успех. Трансформация получит новых сторонников и участников когда в компании узнают о том, что кто-то добился важного бизнес-результата, получил признание, за счет реализации проекта ЦТ.

Какие основные подходы к вовлечению и лайфхаки используются в их компаниях, рассказали участники дискуссии.

Как понять, что вы двигаетесь правильно

Даже когда команда вовлечена, остается ключевой вопрос: а где результат? Что именно считать успехом? Выполненные задачи – не гарантия прогресса. Участники обсуждения подчеркивают: трансформацию нельзя оценивать только по проектной отчетности. Нужно понимать, как она влияет на бизнес и меняет поведение людей.

В одних кейсах результат – это сокращение себестоимости, отказ от ручных операций, высвобождение времени специалистов. В других – ускорение запуска новых проектов, снижение зависимости от ключевых сотрудников, рост инициативности снизу. Все это – признаки устойчивого эффекта, даже если они не попадают в классические KPI.

Важно не только ставить цели, но и фиксировать отправную точку – иначе не с чем будет сравнить результат. Одна из практик, прозвучавших в обсуждении, – смотреть не только на цифры, но и на поведение: стали ли люди иначе принимать решения, активнее участвовать, чаще предлагать улучшения?

Юрий Секликов, UD Group:

«Если процесс живет без ручного проталкивания и команда двигается сама – значит, трансформация работает.»

Итоговая рекомендация: выстраивать систему замеров не только финансовых, но и культурных изменений. Без этого можно улучшать годами – и не продвинуться ни на шаг. Тем не менее, Юрий Секликов рассказал, в каких проектах трансформации нельзя посчитать экономическую выгоду.

Развернутую систему метрик для оценки успеха трансформации – от финансовых показателей до изменений в корпоративной культуре, а также конкретные примеры того, как компании адаптировали стандартные KPI под специфику своих отраслей, вы найдете в полной версии материала в Компас CIO.

Что не дает трансформации развалиться

Даже если трансформация стартует уверенно, это еще не значит, что она дойдет до результата. Многие программы буксуют уже через несколько месяцев: теряется фокус, команда выгорает, приоритеты меняются. Участники обсуждения назвали ключевые вещи, которые помогают держать устойчивость.

1. Поддержание темпа. Регулярные итерации, демо, внутренние презентации, короткие циклы обратной связи – это дает ощущение движения. Даже когда результат еще не финализирован, команда видит, что идет вперед.

Николай Ефимов:

«Если команда не видит, что работа движется, она разваливается на ожидание и отчеты. Главное – не формальность, а частота прикосновения к результату.»

2. Прозрачность решений. Цифровая трансформация редко идет по плану: меняются приоритеты, корректируются цели, перераспределяются ресурсы. Это нормально. Ненормально – когда команда узнает об этих изменениях постфактум или не понимает, почему их проект свернули. В такой ситуации легко возникает ощущение бессмысленности работы – и это быстро разрушает вовлеченность.

Не обязательно согласовывать каждое решение с командой, но важно объяснять логику – особенно когда отменяются инициативы или замораживаются задачи. Люди должны понимать, что это происходит по объективной причине: изменился фокус, пришли новые данные, изменился ландшафт.

Важно выстроить процесс управления изменениями и на уровне программы проектов ЦТ, и на уровне каждого проекта. Процесс принятия решений должен быть прозрачен для бизнес-заказчиков и команды.

В идеале управлять изменениями в доступной всем участникам информационной системе.

3. Видимость и признание. Одна из частых причин, по которой трансформация рассыпается, – это распыление: слишком много участников, расплывчатые роли, пересекающиеся зоны ответственности. Команда превращается в набор людей с разным пониманием цели. Поэтому важно не просто выделить ресурсы, а собрать устойчивую структуру с понятными ролями и точками принятия решений.

Устойчивость появляется тогда, когда каждый понимает: зачем он в этой программе, в чем его зона ответственности, и по какой логике принимаются изменения. Единый ритм, понятная архитектура приоритетов и система эскалаций – все это создает ощущение предсказуемости, даже если курс трансформации корректируется.

Фокус удерживается не жестокостью, а логикой: есть команда, которая тянет трансформацию, есть фокус-проекты, и есть зоны, которые подключаются позже.

Цифровая трансформация – это серия выборов, компромиссов и точек управления. Разные компании используют разные подходы, но суть остается общей: результат появляется там, где есть вовлечение, прозрачность, понятная структура и реальные эффекты, которые можно показать людям.

В полной версии материала в Компас CIO вы найдете примеры применения ИИ в трансформационных проектах, особенности подходов к цифровизации в производстве, девелопменте и инжиниринге, методологию управления изменениями на разных уровнях организации и практические инструменты для работы с сопротивлением – всё для более системного подхода к цифровой трансформации в вашей компании.