С чем сталкиваются предприятия, которые решили «цифровизоваться» и перейти на ERP

Денис Окулов, заместитель руководителя направления ERP по функциональной экспертизе PROF-IT GROUP.

Эксперт в области проектирования и внедрения комплексных проектов автоматизации промышленных предприятий на основе решений 1С. Опыт успешных внедрений в крупных производственных компаниях машиностроения, пищевой промышленности, химической промышленности и т.д. Автор экспертных статей по проблематике и особенностям проектов на решениях 1С.

В результате санкционной политики большинство иностранных вендоров ушло с российского рынка, что значительно ускорило развитие цифровизации на базе отечественного программного обеспечения. Глобальные перемены способствовали тому, что доля 1С сегменте ERP-систем в России по количеству рабочих места выросла до 60-70%.

Тем не менее, остается достаточно большое количество предприятий, которые еще не решились на миграцию с иностранных систем на 1С:ERP, либо вообще используют другие решения для автоматизации основных функций и не планируют уходить от лоскутной модели ИТ. Предлагаю рассмотреть основные причины, которые сейчас мешают цифровизации промышленных предприятий, и в частности, переходу на ERP-рельсы.

Отсутствие четких целей и видения результата

Любой переход в цифровую среду ведения бизнеса для собственников, директоров, управленцев среднего уровня и рядовых пользователей будущих информационных систем является в подавляющем большинстве «шагом в неизвестность». В силу объективных и субъективных причин многие интеграторы, которые занимаются внедрением, тоже не имеют ясного видения картины будущего и оценки получаемого от проекта эффекта.

Из объективных причин – это общая культура по внедрению учетных автоматизированных информационных систем (АИС). В отличие от европейских практик у нас сложилось мнение, что в любом случае необходима приладка типового технического решения под каждого конкретного заказчика. Таким образом, интегратор, заходя на объект для будущей автоматизации, не имеет четкого образа будущей конфигурации технического решения и архитектуры. А если учитывать вызовы и неопределенности внешней среды, экономические и политические турбулентности, то данный фактор вообще не позволяет проектировать устойчивые решения с горизонтом год-полтора.

Что можно сделать с этим риском и как можно действовать? Очевидно, что попытки поменять производственную культуру не принесут быстрого результата. Остается адаптироваться к энтропии и неопределенности внешней среды.

Такими видятся следующие шаги для решения это дилеммы:

1. Применять практики управления рисками, резервировать риски, продвигать максимально гибкие подходы к оценке дорожных карт и бюджетов проектов (работать с рамочными соглашениями и позадачными спецификациями). Таким образом, вырастают трансакционные издержки, но данные подходы оправданы и позволят снизить возможные негативные последствия проекта.
   
   
2. Минимизировать или откладывать на более поздние этапы реализацию бизнес-требований «последней мили» (кастомизация автоматических механизмов и эргономика). Сначала разобраться с ключевым функционалом и процессами, потом уже «допиливать» отдельные разрывы.
   
   
3. Избегать сложных механизмов в технической реализации, а заказчиков переориентировать на простоту и надежность внутренней логики работы. Избыточная сложность несет в себе синергетический антиэффект, т.е. при реализации сложного механизма, получив один плюс в карму, мы расплатимся на этапе внедрения расширенным объемом сервиса и рисками дальнейшего развития, а также потерей надежности и отказоустойчивости отдельно взятой бизнес-функции.

Отсутствие типовых отраслевых решений

Очевидно, что при наличии узких специализированных конфигураций на рынке продуктов 1С, все равно нельзя говорить о наличии решений типа «сел и поехал». Для примера возьмем специализированное решение 1С:ТОиР. По сути, это продукт для управления активами, техническим обслуживанием и ремонтами оборудования на предприятии. Однако, глубина и специфика процессов (бизнес-логики), например, для предприятия энергетического комплекса с присущей ему спецификой и акценте на поддержание отказоустойчивости работы оборудования будет требовать высокой детализации учета единиц оборудования и планирования и учета выполнения работ по ремонтам и техобслуживанию, а также выделением самого процесса дефектации. Если взять отдельный бизнес, который в качестве подрядчика осуществляет услуги и работы в интересах ремонта и сервисного обслуживания внешних клиентов (вагоноремонтные, судоремонтные, автосервисные и прочие организации), то они будут иметь совершенно другой акцент и направленность в конфигурации технического решении при внедрении АИС.

Соответственно, при отсутствии должного количества шаблонных решений по видам бизнесов интеграторы и партнеры 1С вынуждены каждый проект начинать часто «с чистого листа». Это автоматически увеличивает трудоемкость работ по доработке и донастройке решений в рамках каждого проекта.

Как работать с этим ограничением на текущем этапе? Напрашивается на ум решение по снижению той части задач, которые постоянно повторяется в каждом проекте и являются «не серийными».

Например, перед началом проекта по внедрению цифрового решения обычно проводится обследование и моделирование будущей конфигурации и архитектуры. Оптимизация и стандартизация данной фазы – этот тот резерв повышения производительности в данном виде бизнеса. Нет рационального смысла делать долгие и очень детальные заходы в бизнес-практику для построения продуманных АИС с учетом быстро меняющейся внешней среды.

Объективная сложность ERP-систем

Ни для кого не секрет, что современные ERP-решения имеют гораздо более высокую сложность внутреннего устройства, что автоматически несет в себе сложность в использовании таких систем и пониженную степень познаваемости.

Так, например, если сравнивать карточку той же номенклатуры (один из центральных справочников 1С), то если в УПП реквизитный состав данной карточки может укладываться в 20-25 реквизитов, то в 1С ERP – это уже 50-60 шт. И сам реквизитный состав становится более объемным и сложным, то есть в составе карточки справочника присутствуют реквизиты в виде элементов других сложных справочников – их больше и смежные справочники более сложны и тоже объемны.

Другим примером может служить одновременное использование взаимосвязанных механизмов справочников «Контрагенты и Партнеры», «Договоры» и «Соглашения». И механизмы расчетов себестоимости производства вообще добавляют трудность в понимании логики работы системы.

Также ERP-cистемы имеют более широкий спектр функциональных возможностей в одном экземпляре решения и подходят под понятие монолитной архитектуры. К примеру, в 1С:ERP есть13 функциональных разделов, радикально отличающихся по бизнес-специализации. Исходя из этого подготовить специалиста с высоким уровнем экспертизы и успевать отслеживать все эволюционные изменения можно только по нескольким связанным областям, но не по всем сразу.

Победить данный феномен невозможно, можно лишь учитывать данный риск при внедрении и заложить время для обучения новых пользователей будущей системы.

Консервативность человеческого мышления

При усложнении технологичности цифровых ERP-систем включается механизм защиты человеческой психики, который заключается в выборе «старого и проверенного веками» подхода. То, что проще, наверное, автоматически и надежнее. Однако более широкая интеграция бизнес-функций в цифровое пространство все же является глобальным трендом в развитии практик управления.

При этом, одним из центральных инструментов в решении данной проблемы, является подход поэтапного усложнения. Так, на начальных этапах не нужно, а именно нельзя сразу проектировать сложные и эргономичные решения для ERP-систем. Усложнять их целесообразно постепенно, желательно после первых внедрений и отладки на реальных событиях в хозяйственной жизни предприятий.

Дороговизна внедрений и владения продуктами

Данная проблема является прямым следствием из вышеперечисленных. Очевидно, что если взять статистику по условно-типовым внедрениям ERP-систем на рынке РФ, то выяснится, что даже очень простое производство на условную 1 000 человек без интеграционного контура для обычной 1С:ERP со стандартным функциональным объемом уже будет стоить многие десятки миллионов рублей «под ключ». Однако, все понимают, что издержки цифрового перехода трудно окупить даже за несколько лет, если учитывать сложность и дороговизну владения и внутреннего обслуживания АИС.

Каким образом можно добиться снижения целевой стоимости проекта? Есть практика оптимизации бизнес-стратегии – «макдольнизация». Что это означает на примере типового проекта? Нужно начать с того, что внедрение подразумевает под собой одни и те же операции по каждому этапу проекта. И да – их тоже можно упаковывать в типовые «контейнеры» работ по заранее выработанным шаблонам.

Да есть и много промежуточных шагов и документов в проекте, которые безусловно важны и нужны, однако если ставим в приоритет снижение стоимости, то можно пересмотреть их критичность и отказаться. Например, возьмем первые этапы проектного внедрения по классическому «водопаду». На этапе обследования и проведения фиксации или валидации бизнес-требований консультанты-аналитики всегда проводят интервью с ключевыми пользователями будущей АИС.

После зафиксированных результатов обсуждений формируются протоколы интервью, затем согласовываются интервьюируемыми, а дальше формируются реестры бизнес-требований. И, соответственно, вновь отправляются заказчиками. Напрашивается вопрос, а есть ли смысл подходить к специалистам заказчика, которые загружены своей текущей операционной работой, два раза по одному и тому же предмету согласования по сути? Очевидно, что всегда можно найти резервы для типизации работ и тем самым сократить бюджетные показатели внедрений ERP-систем.

Если подвести итог, то можно с уверенностью говорить о некоем досерийном (кустарном) укладе на рынке цифровой трансформации промышленности и назревшей необходимости фазового перехода в более динамичное будущее проверенных отраслевых решений и конфигураций.