Корпоративные данные как источник роста. 10 шагов на пути к менеджменту знаний

Корпоративные знания – важный ресурс, позволяющий компании организовать эффективное взаимодействие между сотрудниками и получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке. О том, как создать и поддерживать процессы управления знаниями и каких конкретных улучшений можно добиться с помощью качественной системы, рассказывает директор проектов Minerva Result в компании Minervasoft Денис Кучеров.

Под менеджментом знаний понимается процесс комплексного, систематического управления всей информацией, которая генерируется в компании или поступает извне и приносит пользу.

Жизненный цикл знаний в организации состоит из пяти этапов: выявления, создания, хранения, распространения и использования (утилизации) знаний. Со временем определенная информация оказывается неактуальной или устаревшей. И наоборот – появляются новые данные, которые необходимо учесть в деятельности организации: они могут быть обусловлены изменениями в законодательстве, внедрением современного цифрового инструмента, появлением дополнительного бизнес-процесса и другими причинами. В любом случае менеджмент знаний должен представлять собой непрерывный процесс, сопряженный с использованием проверенных инструментов и методик.

Это особенно важно в контексте появления в ИТ-инфраструктуре компаний прикладных систем на основе искусственного интеллекта. Нейросети становятся полноценными виртуальными сотрудниками, а для их обучения требуется объемный набор качественных и структурированных данных.

Мы разработали собственную методологию внедрения менеджмента знаний, состоящую из десяти этапов.

Первый этап: анализ текущей базы знаний и статей

Чаще всего в ходе анализа контента выясняется, что даже при наличии в компании большой базы знаний она содержит много некачественных и неактуальных данных и не является главным источником информации для сотрудников. Также одна из распространенных проблем – трудный доступ к знаниям: неудобная система поиска или большое количество операций, необходимых для получения нужной информации.

Кроме того, существуют ошибки, связанные с формой и содержанием контента базы знаний, например, непонятные заголовки статей, громоздкие конструкции, затрудняющие чтение, и другие.

Такой анализ помогает повысить удобство восприятия и поиска информации и подготовить основу для дальнейшей работы с корпоративными знаниями.

Второй этап: опрос команды

Опрос призван определить существующие особенности использования сотрудниками базы знаний и их пожелания по улучшению этого процесса, например:

• какая информация нужна сотрудникам для выполнения рабочих задач и где они ее берут;
• как они оценивают полноту, понятность и достоверность корпоративной базы знаний;
• ведется ли в команде работа по исправлению ошибок и восполнению пробелов базы знаний;
• как сотрудники находят нужный файл в корпоративном хранилище, удобно ли это;
• как часто информации не хватает или она оказывается недоступной.

В крупных компаниях практикуется одновременно два формата опроса: очный и дистанционный, в небольших бывает достаточно только очных бесед.

Третий этап: согласование стратегии

Главная задача этого этапа – определение стратегии формирования базы знаний и поиск союзников. Даже если руководитель берет ответственность за внедрение менеджмента знаний полностью на себя, ему нужны помощники среди менеджмента и рядовых сотрудников, которые будут разделять его идеи.

Довести ценность новых возможностей можно с помощью апелляции к итогам проведенных интервью и анкетирования, указания на ключевые проблемы доступа к информации, их влияние на бизнес-процессы и эффективности новой методики.

На этапе согласования стратегии также определяется порядок дальнейших действий, необходимые ресурсы и примерные сроки, назначаются ответственные.

Четвертый этап – подготовка документации и шаблонов

Как правило, если предложить нескольким людям написать статью на одинаковую тему, результат у каждого будет отличаться по формальным или содержательным критериям. Для унификации контента базы знаний требуется редакционная политика, которая регламентирует правила построения структуры и форматирования статей: например, какие моменты стоит выделять и каким образом, какими должны быть заголовки и т. д.

При наличии типовой информации (например, описаний продуктов) важно создавать для них шаблоны. Сотрудник, который заполняет статью по готовому образцу, изначально понимает, какую информацию ему необходимо внести, каких данных не хватает. Через некоторое время подготовка таких статей может быть доведена до автоматизма, а сами они будут единообразными и лаконичными.

Пятый этап – подготовка эталонных статей

Когда в базе знаний подготовлены шаблоны и определена редакторская политика, необходимо создать несколько эталонных статей. Они помогут на примерах продемонстрировать и синхронизировать между участниками команды то видение конечного результата, которое закладывалось в эти шаблоны.

У сотрудников, которые занимаются наполнением базы знаний, часто встречается так называемый «синдром самозванца»: убеждение, что он плохо справится с возложенной на него задачей. Эталонные статьи помогут им приобрести уверенность и точнее понять, какой результат от них ожидают.

Шестой этап: согласование эталонных статей

Ознакомление всех заинтересованных сотрудников с эталонными статьями позволяет получить разностороннюю обратную связь и убедиться в правильности выбранного пути. Одним из вызовов – классическое сопротивление изменениям, когда сотрудники хотят просто оставить привычные методы работы, даже если они неудобны. Важно проработать их возражения и донести пользу нового подхода.

Седьмой этап: непосредственно реализация внедрения (миграция, адаптация, верификация)

До этапа переработки (миграции) статей в соответствии с новой стратегией менеджмента знаний мы рекомендуем проверить их на актуальность, достоверность и повторяемость, чтобы избежать лишней работы. Например, в одной из компаний после проведения такой проверки из 30 тысяч подготовленных изначально статей актуальными оказались всего 8 тысяч. Таким образом, мы более чем в три раза сократили трудозатраты на перенос контента.

При миграции и адаптации статей важно вести прозрачный реестр процесса: для этого подойдет как используемая в команде система управления проектами, так и обычная таблица Excel. Каждая задача (статья) должна иметь срок выполнения (SLA) и ответственное лицо.

Не позднее, чем через неделю после старта переноса информации, следует начать верификацию статей – их проверку по утвержденным критериям:

• полноте;
• соответствию роли;
• соответствию требованиям к качеству;
• правильности;
• понятности;
• актуальности и другим.

Результаты проверки сводятся в единую таблицу с возможностью проведения аналитики: «всего статей», «в работе», «отработано» и т.д.

Восьмой этап: сбор обратной связи

Примерно через месяц после того, как вся необходимая информация собрана в базе знаний, и сотрудники получили к ней доступ, мы рекомендуем снова провести сбор обратной связи, используя те же вопросы, которые применялись для опросов и анкетирования на старте проекта. Это позволит руководству убедиться в эффективности проведенного внедрения, а самим сотрудникам – на собственном опыте оценить полученную пользу.

Также по итогам повторного опроса компания может сформировать набор задач для дальнейшей доработки системы, ее масштабирования.

Девятый этап: анализ KPI

Анализ KPI позволяет перевести результаты внедрения базы знаний в рублевый эквивалент – то есть определить, как оно повлияло на бизнес-метрики сотрудников. Состав критериев KPI не является универсальным и зависит от сферы деятельности компании или подразделения.

Десятый этап: переход к концепции управления знаниями

Концепция управления знаниями – это внутренний документ, в котором описан опыт, накопленный в компании в результате переработки информации. В него могут входить

• структура контента с описанием каждой ветки дерева статей;
• описание процессов управления знаниями (передачи контента, размещения, согласования, актуализации, обработки и др.);
• редакторская политика (требования к качеству);
• ролевая модель (доступность информации для сотрудников с определенными ролями);
• рекомендуемые KPI и многое другое.

Концепция управления знаниями станет, с одной стороны, корпоративным стандартом в сфере менеджмента знаний, а с другой – практическим руководством для ведения и совершенствования этой системы.

Резюме: бизнес-эффект от внедрения менеджмента знаний

Описанная выше методология адаптирована к российским реалиями и проверена в десятках крупнейших компаний. Применяя ее у различных клиентов, мы получили существенные результаты, которые, в том числе, можно перевести в финансовую выгоду. Например, с ее помощью

• «Совкомбанк» – на 30% ускорил адаптацию персонала;
• «Мосэнергосбыт» – на 55% повысил простоту и удобство поиска;
• в «ЭР-Телекоме» – более 20% пользователей проходят курсы самостоятельно;
• в «Делимобиль» – на 15% чаще стали использовать базу знаний как основной источник информации.

База знаний является многоканальной системой – в определенной степени она может быть использована не только для деятельности сотрудников компании, но и для ее клиентов, партнеров, инвесторов и других заинтересованных лиц. В частности, она позволит оптимизировать трудозатраты на создание и актуализацию статей на различных информационных ресурсах компании (веб-сайтах, приложениях, и т. д.) и создать релевантный, достоверный массив данных для работы чат-ботов.