Выдавит ли цифровая трансформация госсектора частные клиники с рынка?
Так ли это на самом деле? Или пессимистичный прогноз слишком преувеличен? Есть ли выход из сложившейся ситуации?
Сектор частной медицины начал зарождаться в середине 90-х, встал на ноги в начале двухтысячных, а уверенно зашагал с 2005–2010 годов. Рост спроса на медицинскую помощь был обусловлен рядом серьёзных ограничений на её получение в государственных учреждениях: без драки около поликлиники в 6 утра было невозможно записаться к терапевту; терапевт не мог дать направление к узкому специалисту, так как их не было в наличии; не мог назначить исследование, так как отсутствовало соответствующее оборудование или требовалось ждать несколько месяцев для выполнения диагностики по полису ОМС.
Всё это способствовало росту числа медицинских центров, которые имели в штате нужных пациентам специалистов и современное оборудование, а медицинскую помощь можно было получить в день обращения.
Что же изменилось к 2025 году?
Доступность бесплатной медицинской помощи по полису ОМС выросла в разы. Только сегодня на портале госуслуг граждане могут в режиме онлайн выполнять невероятно востребованные действия.
И это ещё не всё! Пилотирование и внедрение проходят огромные проекты по дистанционному мониторингу, организации телемедицинских консультаций, внедрению ИИ и систем поддержки врачебных решений.
Что же в этом направлении могут предложить частные медицинские центры?
Чаще всего запись на приём осуществляется по телефону, у большинства отсутствуют личные кабинеты на сайтах, нет приложений, сервисов онлайн-оплаты, возможности электронно подписать договор или согласие на обработку персональных данных. Результаты анализов приходят на почту по незащищённому каналу связи, а острый кадровый голод и высокая загрузка расписания пациентами не позволяют оказывать помощь в день обращения.
Причины происходящего
За последние годы плавно, но мощно росли расходы на содержание всего бизнеса:
ФОТ в составе выручки начал занимать более 40%.
Медицинские информационные системы требуют постоянной кастомизации. Клиники, заложники вендоров или их лицензированных представителей, вынуждены оплачивать дорогостоящие разработки.
Регулятор рынка обязал частные медицинские центры передавать медицинскую документацию в ЕГИСЗ (госуслуги), чтобы пациенты могли видеть на портале историю обращений и результаты: консультации, исследования, диагностику, что для клиник очень дорого
Рост рынка ДМС на подъёме, застрахованные пациенты заполняют расписание клиник всё больше. Медицинские услуги оплачиваются страховыми компаниями со значительной скидкой (в среднем до 40%). Рентабельность падает, переменная часть заработной платы врача снижается — проигрывают все, кроме страховых компаний.
Тем временем страховые компании имеют средства на трансформацию своих процессов: отменяют работу контакт-центров, переводят согласование услуг в онлайн. У медицинских организаций же нет ни средств, ни сервисов, ни организованных процессов. Рутина растёт, требуются либо люди для сопровождения этого сектора работы, либо роботы для автоматизации и имитации действий человека.
Есть и другие причины, почему рентабельность медицинского бизнеса имеет отрицательный тренд. Не буду на них останавливаться, чтобы не утомлять читателей деталями. Таким образом, получается, что у клиник просто нет средств на цифровую трансформацию.
К тому же не все руководители уловили эту печальную тенденцию. Или осознали, но не могут принять решение, что делать дальше. А выходов немного:
— вкладывать деньги в кастомизацию CRM-систем, автоматизировать процесс приёма пациентов (распознавание по лицу, перенос данных паспорта в МИС, онлайн-подписание договора через ЭЦП);
— отказываться от устаревших медицинских информационных систем;
— покупать готовые решения по организации работы онлайн-регистратур (личные кабинеты white label);
— отказываться от бумажного документооборота, переводить хранение медицинской документации в электронные архивы.
Можно ещё делать «ничего» и смотреть, как бизнес угасает. У медицинского рынка услуг очень большая инерция, и частная медицина ещё некоторое время поборется за свои прибыли. Однако мой прогноз таков: те медицинские центры, которые не готовы трансформироваться сейчас, через 3–5 лет будут продавать рубль за 90 копеек.
Особое внимание на персонал
Помимо перечисленных факторов отставания медицины по уровню цифровой зрелости, отдельной темой стоит внутренний конфликт между теми, кто драйвит процесс трансформации, и людьми, работающими по старинке уже 10–20 лет в организациях. Сопротивление новым процессам, противодействие внедрению, отказ от перехода на новые цифровые решения.
К тому же в клиниках нет как таковых владельцев продуктов. Обеспечение работоспособности IT-инфраструктуры находится в ответственности ДИТ, а развитие информационных систем и цифровая трансформация лежат где-то за пределами. Так и получается, что руководитель по цифровой трансформации взрывает годами используемые в IT процессы, что вызывает сопротивление.
Не все финансисты одинаково смотрят на вложения денег в цифровые процессы. Здесь тоже конфликт интересов. Результаты на стол акционерам надо выкладывать сейчас, а цифровая трансформация принесёт финансовые выгоды только через несколько лет. И это действительно так. Клиники не могут одновременно заменить один процесс другим. Есть ряд процессов, которые придётся поддерживать в двух форматах, с постепенным отказом от устаревшего в пользу цифрового. Однако, действительно, некоторое время клиника будет тратить ресурсы на содержание обоих.
Стоит отдельно рассказать о сервисах искусственного интеллекта, насколько они применимы и как происходит их внедрение и использование. На текущий момент использование ИИ сильно затрудняется несколькими факторами:
— В частном секторе медицинских услуг разработано около 40 медицинских информационных систем, и есть около 20 лидеров рынка. Самое верное решение — использовать ИИ внутри МИС, где он становится его частью. Но не все вендоры готовы выпустить такое обновление. Клиникам не хватает универсальных готовых решений, а их не может быть, так как каждый медицинский центр индивидуален. Пуститься в обучение, настройку и внедрение ИИ — долгое, сложное и дорогостоящее приключение с неизвестным результатом.
— Понимание у врачей того, как можно применять ИИ в работе, находится на низком уровне. Врачи — консервативные люди, не уверены, что ИИ можно доверять, а если не доверяешь, то как его использовать в работе с пациентами, когда речь идёт о здоровье? К тому же обсуждения на тему «заменит ли ИИ врачей» подогревают обстановку, наращивая негативный фон вокруг этого направления развития.
— Отсутствует сквозное решение, которое можно «раскатать» на всю организацию. Сейчас рынок разработчиков может предложить только модульное использование: распознавание речи, аналитика, поддержка принятия врачебных решений, клинические рекомендации. Таким образом, используя не единую систему, клиникам придётся содержать неизвестное количество сервисов, что увеличит объём коммуникации с подрядчиками, нагрузку на систему отслеживания результатов, аналитики, доработок — и всё это с разными разработчиками.
Есть ли выход?
Да, есть.
Открывать новые клиники, которые не надо будет трансформировать. Закладывать в них всю мощь уже имеющихся инструментов.
Продать свой бизнес прямо сейчас сильному игроку, который вкладывается в цифровую трансформацию. Возможно, удастся остаться управленцем в этом же бизнесе.
Вкладываться в цифровую трансформацию. Искать смелых профессионалов, специалистов, которые ограничат контур трансформации, разобьют его на сектора, приоритезируют модернизацию, смогут применять продуктовый гибкий подход в процессе трансформации. Необходимо искать резервы из собственных средств или привлекать дополнительные инвестиции, привлекать мощных инвесторов, делая их акционерами. Самим собственникам, акционерам, бенефициарам, стейкхолдерам — быть лидерами, быть флагманами цифровой трансформации!
Как сказала Анна Водолазская в своей статье, надо развивать у сотрудников digital-навыки! Обучение, обучение и ещё раз обучение. Использовать любые формы образовательных проектов, которые приживутся в коллективе: коучей, продуктовые эджайл-команды, внешнее обучение. Наращивать понимание возможностей искусственного интеллекта, демонстрировать кейсы с его успешным внедрением, снимать напряжение и увеличивать прозрачность мотивов его использования.
