Финансовое планирование в торгово-производственной компании. Взгляд IT

Финансовое планирование – основа успешной деятельности торговых и производственных компаний. Финплан важен как для руководителей, так и для менеджеров, маркетологов и работников на местах, от него напрямую зависит финансовый успех и устойчивость бизнеса. Автоматизация финансового планирования – выраженный тренд последних десятилетий. О том, как максимально просто и эффективно реализовать процесс автоматизации с помощью современных IT-инструментов, рассказывает проектный менеджер OptiTeam Ольга Киселева.

Что такое финансовый план и чем он отличается от бюджета

«Финансовый план» и «бюджет» – схожие понятия, но планирование в принципе шире, чем бюджетирование. Бюджет или финплан – это про деньги, а планирование в целом охватывает натуральные показатели и связанные с их формированием процессы: планирование продаж, производственное планирование, планирование ремонтов и т.д. Понятно, что бюджет невозможно посчитать, не имея как минимум показателей объемов производства и продаж. Поэтому, не углубляясь в терминологию, в статье расскажем о планировании и бюджетировании как о единой группе процессов.

С чего начинается бюджет

Когда мы говорим о бюджете, большинство представляет себе годовой плановый PL (profit and loss forecast – отчет о прибылях и убытках) с помесячной дискретностью. Но управление компанией не может ограничиваться только этим. Любой бизнес имеет более или менее формализованную стратегию своего развития на ближайшие 2–3 года, выраженную хотя бы в нескольких KPI.

В операционном управлении используются 2–3-месячные прогнозы с дискретностью неделя или день. При этом планы всех трех горизонтов могут быть представлены как одной, так и разными математическими моделями с разной детализацией, но все они должны быть связаны общими справочниками ключевых аналитик и набором KPI, сопоставимых на верхнем уровне иерархии.

Детальность планов тем выше, чем меньше горизонт. Если на уровне стратегии мы используем очень укрупненные группы товаров, то на уровне годового плана – категории, а на уровне месячных прогнозов – уже конкретные SKU. Такой подход оправдывается тем, что чем больше горизонт планирования, тем труднее сделать развернутый детальный прогноз.

Что в себя включает понятие «бюджет»

Бюджет как модель

Производственный бизнес в первую очередь строит PL в годовом горизонте, так как в этом случае главный вопрос – контроль себестоимости. 

Для бизнесов, имеющих высокую долю инвестиционной составляющей (быстрорастущие торговые сети, например), построение прогнозов CF (cash flow forecast – прогноза движения денежных средств) и BS (balance sheet forecast – прогнозного баланса), хотя бы в части рабочего капитала, необходимо уже на самом первом этапе.

Плановая отчетность, в каком бы составе форм мы ее ни собирали, должна отражать реально достижимые цели. Для этого нужно, чтобы каждая цифра бюджета была подкреплена практическими решениями и задачами – а значит, бюджетная часть нашего плана должна быть основана на всем многообразии производственных и коммерческих планов-прогнозов, которыми пользуется менеджмент в принятии своих решений. Кроме того, необходимо, чтобы распределение ответственности за бюджет «на бумаге» соответствовало реальному распределению ответственности за показатели и используемые ресурсы в бизнес-процессах.

Чем в большей степени менеджмент всех уровней вовлечен в процесс сбора, согласования и исполнения бюджета, тем более живым и эффективным механизмом управления он будет. Не отдавайте планирование в руки исключительно финансовой службы, они – лишь администраторы процесса. Каждое подразделение должно самостоятельно понимать и формировать цифры своих планов и бюджетов и иметь представление о механизме их достижения. Для этого финансовые KPI каждого менеджера должны дополняться и декомпозироваться нефинансовыми. Не просто «выручка N млн в первом полугодии», а «пересмотр ассортиментной политики в таких-то категориях», не просто «увеличение доли представленности на рынке таких-то регионов», а «заключение контрактов с такими-то сетями» и т.д.

Бюджет как группа процессов

Любой бюджет начинается со сбора системы справочников, которую мы называем ЛМД (логической моделью данных). Первым таким справочником и самой главной сквозной аналитикой любого финансового плана является структура ЦФО/МВЗ – то есть структура центров финансовой ответственности и центров возникновения затрат, отражающая разграничение полномочий менеджмента на уровне бюджета.

Далее мы намечаем планово-бюджетные блоки, которые лягут в основу модели (план продаж, план производства, план-бюджет закупок, бюджет логистики, HR-бюджет, IT-бюджет, CAPEX и т.д.) и определяем перечень аналитик в каждом из них. Наполняя эти аналитики значениями, мы не стремимся сразу создать справочники «под ключ» – по мере проектирования они будут дополняться, возможно, с усложнением иерархии в них.

Вам также может быть интересен материал Компас CIO:

Как эффективно защищать проекты перед бизнесом: практическое руководство для ИТ-руководителей

Арвидас Гафиулин, ИТ-директор Яндекса, делится практическими рекомендациями по защите технологических решений перед бизнесом. Узнайте, как структурировать презентацию, обосновать экономическую модель ИТ-проекта, эффективно аргументировать ценность технологий для бизнеса и успешно отвечать на сложные вопросы руководства. Материал поможет повысить шансы на одобрение ваших технологических инициатив, включая системы финансового планирования.

Первая задача – смоделировать общую архитектуру данных, закрепить логику использования аналитик и их взаимосвязь. При этом очень важным моментом является понимание того, как на проектируемую ЛМД будет ложиться факт.

Задача интеграции, включая интеграцию с системами сбора факта – одна из основных. В большинстве компаний используется целый комплекс разнообразных автоматизированных и полуавтоматизированных решений. Соединение потоков часто затруднено из-за различий и изменчивости в структурах хранимых в них данных. После определения ЛМД и снятия вопросов интеграции проектируем альбом форм и описываем математику расчетов.

Заключительным этапом будет пересмотр и формализация процедур поддержки бюджетного процесса:

• формирование положения по планированию, где мы закрепляем основные принципы бюджетной модели, участников процесса и их роли;
• формирование бюджетного регламента;
• при необходимости – дополнение должностных инструкций. 

Бюджет – это не просто годовой план. Это циклический процесс, включающий в себя целый комплекс мероприятий: 

• актуализация и построение стратегического годового плана;
• сбор фактических данных;
• ежемесячное оперативное прогнозирование;
• многогранный анализ (план-фактный, сценарный, факторный и другие);
• выводы – и все по новой, к уточнению стратегических целей и т.д.

Какие системы используются для поддержки финансового планирования

Несмотря на то, что технологии сегодня развиваются семимильными шагами и тем же искусственным интеллектом уже никого не удивишь, многие современные компании по-прежнему остаются верны таблицам Excel. Они решаются их сменить на что-то более серьезное только тогда, когда возникают проблемы:

• путаница в версиях;
• ошибки типа «формула съехала»;
• риски потери данных (так как нет разграничения доступа и непонятно, кто и когда внес изменения);
• невозможность оперативного пересчета сценария (например, с новыми данными) для анализа;
• сложности в изменении формата отчетности, так как это долго и может привести к нарушению связей между файлами и т.д.

Принято считать, что проект автоматизации – это обязательно долго, сложно, дорого во внедрении и в поддержке. Тем не менее современный рынок предлагает большое разнообразие платформ практически на любой бюджет: от классических CPM-систем (corporate performance management), используемых уже более 30-ти лет и хорошо зарекомендовавших себя, до относительно новых облачных low-code-продуктов последнего десятилетия, называемых также IBP-решениями (integrated business planning). Коротко рассмотрим оба таких варианта.

CPM-системы: классика без оптимизации

Классические CPM-системы отлично решают задачи бюджетирования и анализа. Они надежны в плане производительности, а во многих из них используется интерфейс привычных Excel-таблиц. 

CPM-системы подходят для бюджетирования годового, среднесрочного или долгосрочного горизонта, однако не любят большой детальности и объемных (в несколько тысяч элементов) справочников. Особенно они чувствительны к справочникам нестабильного наполнения – например, когда каждый квартал 100–200 значений становятся неактуальными, а вместо них добавляется 200–300 новых. 

Также эти системы не решают специфические задачи, связанные с формированием плана, но не являющиеся непосредственно планированием. Например, оптимизационные задачи – согласование плана производства и продаж с учетом ассортимента, географии заводов и технологий.

Одним из первых моих проектов по автоматизации бюджетирования с использованием CPM был вертикально интегрированный сельскохозяйственный холдинг, выращивающий птицу и перерабатывающий ее в продукты питания. Автоматизация выполнялась на одной из самых популярных во всем мире CPM-платформ.

Основную трудность представляли 2 задачи, без которых полная автоматизация планирования была невозможна: 

• автоматизировать подневный план рассадки и выращивания цыплят;
• автоматизировать балансировку плана продаж с планом производства, учитывая ограничения по морфологии разделки птицы и доступность производственных линий каждого вида разделки.

Поскольку холдинг имел территориально рассредоточенную структуру и большую географию продаж, клиенту очень хотелось расширить скоуп проекта еще и решением задач оптимизации логистических потоков, но это уже совсем не покрывалось функциональностью системы. 

Забегая вперед, скажу, что обе задачи были решены в CPM, но без кастомизации обойтись не удалось – стандартный функционал был серьезно доработан. Через пару лет компания сменила IT-политику и отказалась от всех кастомных решений. В CPM-системе оставили только непосредственно бюджетирование.

Оглядываясь на тот проект, я отмечаю для себя следующее: CPM – надежное решение, позволяющее построить красивую, хорошо структурированную классическую бюджетную модель. Но такие блоки, как детальный план продаж с учетом влияния промо (например, план производства) или расчет объема перевозок по географическим направлениям, должны строиться в других системах и поступать в CPM уже в виде готовых цифр.

Если бы мы входили в тот проект сегодня, то могли бы использовать системы нового класса – IBP (integrated business planning) и не мучиться с кастомизацией.

IBP-решения: оптимизация без ограничений

IBP-решения позволяют охватить не только историю про деньги, но и детальное производственное планирование, в том числе с привязкой к календарям (в части ремонтов, например), а также планирование с использованием статистики и трендов (часто востребованное в прогнозе продаж) и другое. Они не боятся объемных волатильных справочников и большого количества аналитик. 

IBP-система обладает рядом преимуществ. Вот основные из них:

• многокубовость (нет ограничений по количеству аналитик, есть возможность поддержки объемных справочников);
• low-code (специалистам, настраивающим систему, не обязательно иметь внушительный IT-бэкграунд и специальное образование: моделеры быстро обучаются, можно вырастить экспертизу внутри компании и сократить бюджет сторонней IT-поддержки);
• сроки внедрения (как правило, на 20–30% короче, чем при использовании классических CPM-систем);
• более скромный бюджет;
• большая гибкость в настройке интерфейса (индивидуальные дашборды для каждой пользовательской роли, возможность выбора цвета и шрифтов, формирование отчетов и выгрузок «одной кнопкой»);
• прозрачность математики (можно «читать» формулу любого расчета и разворачивать цепочки связанных расчетов до источника входящих данных);

Но самый главный плюс IBP-систем – большие возможности развития модели в сторону решения разного рода оптимизационных задач от планирования промо до управления цепочками поставок, календарного планирования инвестиционных проектов или даже графикования.

Резюме

Облачные решения сравнительно недавно пришли на наш рынок, и у некоторых компаний есть опасения относительно их производительности. Но опыт многих наших клиентов последних пяти лет доказывает: если доверить проект опытному интегратору, то никаких проблем с производительностью не будет. В умелых руках (несмотря на low-code-подход, опыт моделеров, безусловно, важен) рождаются надежные решения с большим охватом функционала и потенциалом развития.