Теория спиральной динамики помогает извлечь пользу из цифровых инструментов

Спиральная динамика – популярная концепция, объясняющая преобладание у людей определенных ценностей и убеждений, формируемых конкретным периодом развития общества и изменяющимися условиями их деятельности. Эта теория находит применение как в психологии, так и в бизнесе. В частности, у каждой компании можно определить ее уровень позиционирования согласно спиральной динамике и в соответствии с ним адаптировать внедрение ИТ-продуктов под актуальные ценности и потребности сотрудников. В качестве примера автоматизацию кадровых процессов разбирает руководитель направления HR-консалтинга «БОСС» (компания SL Soft), Наталия Зунина.

Как справедливо отметил глава Сбербанка Герман Греф, в современном мире компании конкурируют не продуктами, а моделями управления. При этом важно понимать, что единственно верной и универсальной модели управления не существует. Поиск оптимального варианта и его осознанная реализация, учитывающая объективные и субъективные факторы, – одна из фундаментальных задач для топ-менеджмента каждой компании.

Основы спиральной динамики были сформулированы в 1990-х годах экспертами в сфере менеджмента Доном Эдвардом Беком и Кристофером Коуэном, которые опирались на труды своего учителя, психолога Клера Грейвза. Согласно этой модели, люди и общественные институты, такие как государство или бизнес-организация со своей корпоративной культурой, проходят в своем развитии несколько типовых уровней.

При этом:

• эволюционный процесс идет по спирали, каждая существующая стадия накладывается на уже пройденные,
• переход на новый уровень характеризуется изменением ценностей, убеждений и поведения исследуемых объектов,
• уровни чередуются по преобладанию в них индивидуальных «я» – холодные цвета, и коллективных «мы» – теплые цвета ценностей,
• на сегодняшний день специалисты выделяют восемь таких стадий, каждой из которых присвоен собственный цветовой код.

Теория спиральной динамики может использоваться в различных сценариях и интерпретациях: в том числе, для более эффективного управления кадровыми ресурсами с применением информационных технологий. Оценив этап развития своей компании, руководители могут лучше понять ценности, убеждения и мотивацию сотрудников, повысить уровень их вовлеченности и грамотно управлять бизнесом, используя наиболее подходящие инструменты автоматизации.

Рассмотрим отдельно каждый уровень спиральной динамики с корпоративной точки зрения – преобладающие ценности и движущие силы, восприятие сотрудниками автоматизации и рекомендуемые цифровые инструменты.

Бежевый – уровень выживания («я»)

Движущая сила – выживание, основная ценность – инстинкты.

Это стадия становления бизнеса, когда компания еще небольшая, ее основные доходы идут на то, чтобы удерживаться на плаву, заявлять о себе, приобретать первый опыт. Автоматизация носит факультативный характер. Это тот период, когда Excel и почтовый сервис решают большинство прикладных задач.

Фиолетовый – уровень безопасности («мы»)

Движущая сила – мистика, основная ценность – обеспечение безопасности.

На этой стадии, если смотреть на развитие цивилизаций, люди начинают собираться в группы, подчиненные строгой иерархии. Для них характерна вера в сверхъестественные явления. В современных организациях в этот период создается команда единомышленников, формируются структура управления, коммуникации, понимание коллективной ответственности за развитие бизнеса.

На первых двух стадиях автоматизация должна быть простой и доступной. Важно не вызвать у сотрудников стресс, связанный с необходимостью изучать большое количество незнакомых систем, и при этом учесть их базовые потребности. В ход идут интуитивно понятные инструменты для совместной работы: облачный офис, виртуальная телефония, ВКС.

К началу второй стадии в компании уже могут внедряться базовые модули информационной системы HR. Такие фундаментальные функции, как кадровое администрирование (прием, учет, увольнение и т. д.), ведение должностных инструкций, расчет заработной платы, управление временем.

Красный – уровень силы («я»)

Движущая сила – непосредственно сила и агрессия, основная ценность – власть.

Когда компания достигает определенного успеха, то ставит перед собой более амбициозные цели, вступает в агрессивную борьбу с конкурентами за долю рынка. Бизнес развивается в соответствии с амбициями лидеров – акционеров, руководителей и менеджмента.

В этот период ключевые сотрудники могут воспринимать автоматизацию как угрозу своему высокому статусу, особенно если цифровые инструменты пока освоены не полностью. Важно объяснить, как технологии могут усилить их роль: например, через мессенджер или ВКС они могут организовать встречу с подчиненными в любое время, расширить географию совещания и принять решение на основе максимального количества мнений.

В управлении HR в это время большую роль играет автоматизированная отчетность, которая дает возможность оперативно получать нужные статистические срезы в наглядной форме, КЭДО для удобного ознакомления с кадровыми документами и их согласования, и HCM-система для централизованного контроля всех HR-процессов. Также принесут пользу инструменты управления индивидуальным развитием и поощрением сотрудников, которые помогут поддерживать их личные достижения.

Синий – уровень стабильности («мы»)

Движущая сила – закон, основная ценность – порядок.

На этом уровне в компании устанавливаются принципы системности, пунктуальности, здорового бюрократизма. Формируются должностные инструкции, различные метрики эффективности – соответственно, повышается необходимость контроля за ними, создания гибкой системы отчетности. Ею пользуются уже не только руководители, но и рядовые сотрудники для оперативного формирования текущих рабочих планов.

Акцент при внедрении цифровых инструментов делается на правилах и процедурах, разграничении ролей и прав доступа в зависимости от статуса сотрудника. Соответственно, в HR становится максимально востребован модуль, отвечающий за формирование иерархической структуры организации, а также различные ресурсы корпоративной базы знаний: НСИ, должностные инструкции и т.д.

Оранжевый – уровень достижений («я»)

Движущая сила – амбиции, основная ценность – успех.

Компания крепко стоит на ногах, стремится к росту эффективности и ищет пути для масштабирования. В ней уже есть системность, работают четкие правила, сотрудники учатся и развиваются, команда борется за сохранение полученных результатов и опережение конкурентов. Руководители заняты поиском лучших решений, которые становятся доступны благодаря компетенциям ключевых сотрудников и передовым технологиям.

Здесь цифровые инструменты должны подчеркивать достижения каждого члена команды. Появляется необходимость в более сложных аналитических инструментах для оценки производительности и эффективности работы, прогнозирования, поддержки принятия решений, управления проектами.

Зеленый – уровень согласия («мы»)

Движущая сила – отношения, основная ценность – люди.

Люди в компании разделяют общие ценности, растет число лояльных и вовлеченных сотрудников. Теперь важно выстраивать межличностные связи и развивать сплоченность коллектива. К мотивации и лояльности добавляются вовлечение сотрудников в бизнес-процессы, участие каждого в принятии решений, касающихся и внедрения технологий.

На этом этапе в организации должны использоваться не просто отдельные программные средства, а внедряться платформенные решения для коммуникаций, совместной работы и обмена знаниями (knowledge management). То же самое касается HR-системы: теперь это уже полноценная связка HRM и HCM, позволяющая максимально автоматизировать процессы управления персоналом. Создается единое цифровое пространство, поскольку сотрудникам важно быть причастными к процессу принятия решений, в, включая и внедрение технологий.

Желтый – уровень развития опыта и знаний («я»)

Движущая сила – гибкость, основная ценность – развитие.

На этом этапе специалисты обладают серьезным опытом, компетенциями и навыками и способны адаптироваться к изменениям. Это период глобального мышления, когда компания и ее персонал готовы гибко приспосабливаться к любой ситуации.

При этом системный подход к автоматизации позволяет интегрировать различные процессы и улучшать общую эффективность. Настало время для создания экосистемы приложений, глубокой интеграции различных инструментов (в том числе HR), автоматизации рутинных задач с помощью программных роботов и технологий искусственного интеллекта. Все это высвобождает время специалистов для более творческой, стратегической, аналитической работы, позволяет руководителям сосредоточиться на выстраивании дальнейшей стратегии развития бизнеса, поиске новых точек роста.

Бирюзовый – уровень будущего («мы»)

Данный этап характерен для наиболее продвинутых компаний, имеющих глобальное видение, высокую степень управляемости и осознанности персонала. Технологии в них воспринимаются максимально адекватно и используются органично – как неотъемлемая часть бизнеса.

Как применять теорию спиральной динамики в управлении человеческими ресурсами

При применении концепции спиральной динамики для оценки текущей стадии развития компании важно обратить внимание на два нюанса. Во-первых, стадии должны четко следовать друг за другом, каждая следующая – опираться на предыдущие. В противном случае может возникнуть критический диссонанс между потребностями сотрудников и внедряемыми технологиями автоматизации, что грозит большим сопротивлением персонала и низкой отдачей от ИТ-решений при их высокой стоимости.

Во-вторых, различные подразделения и уровни иерархии организации могут оказаться на разных стадиях спиральной динамики. Например, руководители могут хорошо освоить систему КЭДО в то время как рядовые сотрудники до сих пор будут воспринимать только бумажные расчетные листки. В идеале перед переходом на следующую стадию стоит выровнять навыки цифрового развития всех сотрудников.

Можно использовать следующие приемы, помогающие выявить ключевые проблемы и ограничения, определить достижения, ценности и уровень корпоративной культуры.

Анализ организационной структуры компании позволит выявить доминирование индивидуальных или коллективных ценностей в компании. Например, если структура управления жесткая, все проблемы решаются только руководителями, а сотрудники ждут указаний, не проявляя инициативы, – скорее всего, компания находится на красном уровне.

SWOT-анализ выявит сильные и слабые стороны управления, а также возможности и опасности, которые связаны с системой приоритетов.

Проведение тестирования, пульс-опросов, фокус-групп и иных форматов исследований поможет определить уровень мотивации, ценностей и навыков сотрудников.

Анализ соответствия ценностей, которые позиционирует компания, ценностям и убеждениям сотрудников – важный инструмент, позволяющий предотвратить или устранить конфликты внутри компании.

Развитие лидерства дает возможность более эффективного подбора менеджеров в зависимости от того уровня, на котором находится и куда переходит организация.

Формирование и корректировка организационной культуры: ценности, убеждения, нормы, принятые в компании, должны соответствовать ее бизнес-целям на каждом этапе.

Правильная мотивация позволит управлять кадрами с учетом их доминирующих ценностей. Например, на оранжевом уровне развития эффективнее всего окажутся материальные мотиваторы, а на зеленом – социально ориентированные.

Улучшение условий для развития компании и сотрудников: создание систем обучения и развития ведет к росту навыков и компетенций персонала.

Обратная связь – обязательный инструмент для роста компании, необходимый для прозрачности и проведения изменений.

Итак, успешность внедрения цифровых инструментов зависит от понимания ценностей сотрудников и их потребностей в ИТ-продуктах на разных «оборотах» спиральной динамики. Чем выше уровень развития компании и ее корпоративной культуры, взаимосвязей и лояльности сотрудников, их доверия к руководителям, тем эффективнее становятся автоматизированные системы, даже если они достаточно сложные.