Как выстроить систему KPI для сотрудников в ИТ-подразделении

11 марта 2020

Одной из самых важных и дискуссионных тем остается KPI сотрудников. Замеры эффективности работы без стартовых требований невозможны. В ИТ эта проблема стоит очень четко рядом с распределением зон ответственности.
А где ответственность, там и мотивация, там и KPI. Но сначала - BSC.

Сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) – инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения.

Key Performance Indicators (KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

На первый взгляд – проще некуда. Однако цель руководителя не всегда плотно сочетается с целью сотрудника, а все это необязательно сочетается с целью организации. Не говоря уже о том, что реальная цель организации (например, операционная прибыль) совсем необязательно сочетается с заявленной стратегией компании.

Когда заходит речь о KPI, то мы говорим о переменной составляющей зарплаты ИТ-специалиста. Для определения это переменной части логично использовать не только KPI, которые фиксируются в ITSM-системе, но также оценки «по компетенциям» и «по целям».

Хорошо, если все три параметра используются в информационной системе управления персоналом, которая позволяет рассчитывать переменную составляющую зарплаты сотрудника.

Оценка «по целям» касается экспертов и руководителей подгрупп, когда им ставятся задачи по развитию подразделений, бизнес-процессов, проектные задачи.

Соответственно, при вычислении переменной составляющей и KPI и оценка по компетенциям, и управление по целям могут учитываться с разными весами для разных групп специалистов.

Но можно ли в принципе декомпозировать цели и задачи отдельных подразделений в рамках одной бизнес-структуры?
Если мы сосредоточимся только на сферическом коне – KPI сотрудника, то простая схема «выполнил KPI= молодец, получи пирожок (премию)» не всегда так работает.

KPI как цель должен обладать следующими качествами:
- ИЗМЕРЯЕМЫЙ
- КОНКРЕТНЫЙ
- АКТУАЛЬНЫЙ
- ДОСТИЖИМЫЙ

Вроде бы все понятно и логично. Если мы ставим конкретные цели на конкретный период, увязывая их с целями подразделения, а цели подразделения с целями компании… и т.д. А на практике? Если речь идет о продажах, то мы меряем результат деньгами в основном. Опыт показывает, что мерить KPI продаж по количеству взаимодействия - утопия. Если мы рассмотрим работу врача, то как мы оценим эффективность?

Расставление «весов» в KPI тоже вопрос очень сложный.
Но, если вернуться к самой идее, то что вообще можно ставить в KPI сервисным подразделениям?
И тут, пожалуй, на каждый ответ возникает еще масса вопросов.

Предлагаем рассмотреть такой рабочий вариант для сотрудников ИТ-подразделений по KPI:

1. Исполнение SLA

2. Качество исполнения работы

3. Оценка выполнения проектных инициатив

При этом лучше ставить запрет закрытия задачи без выставления. Задача, закрытая ИТ, но не закрытая пользователем, попадает в другой отчет. Пользователь, регулярно попадающий в этот отчет, переводится на формирование заявок через подтверждение их руководителем подразделения.

Если за тикет ставить одну оценку, то объективность страдает. Лучше разбивать на несколько оценок или параметров. Но нагромождение параметров, оценок и «весов» очень усложняет задачу оценки в принципе и может привести к непредсказуемым результатам.
Важно также, чтобы были Общие KPI для всей проектной команды - и для бизнес-заказчика, и для ИТ.
С изменением уровня зрелости и масштабов компании KPI сотрудников также должны меняться.

Какая система KPI работает у вас?

Подготовила Анна Кожурина

Читать еще:

#CIO #HR #CEO #УправлениеИТ #карьера #кадры #KPI

19112