Разработка и внедрение модели цифровой зрелости

• Как определить уровень цифровой зрелости?
• Какие проблемы должна была решить наша модель?
• Внедрение модели и результаты
• Кадры
• Процессы
• Цифровые продукты
• Модели
• Данные
• Инфраструктура
• Вывод
• Q&A

Михаил Петров, директор департамента цифровой трансформации Счетной палаты РФ, поделился опытом внедрения модели цифровой зрелости в своей организации. Мы узнаем, насколько сложен процесс сбора информации для проведения оценок, а также рассмотрим значимость оценки цифровой зрелости для компаний и о том, какие изменения в управлении и принятии решений могут возникнуть на основе такой оценки.

Необходимость цифровой трансформации возникает из-за глобальных угроз или возможностей. Однако обе эти причины стимулируют компании к созданию инновационных продуктов и формированию новых бизнес-моделей, что в конечном итоге повышает их эффективность. Примером глобальной угрозы служит пандемия COVID-19, когда многие компании вынуждены были внедрять инструменты автоматизации и удаленной работы.

Модель цифровой зрелости представляет собой набор метрик, которые помогают компаниям определить уровень цифровизации. Выбор модели зависит от целей компании: внедрение отдельных цифровых инструментов, перевод большинства процессов компании в цифровой формат или изменение бизнес-модели.

Как определить уровень цифровой зрелости?

Основой для создания модели цифровой зрелости в Счетной палате выбрали модель Форрестера. Она отличается от других своим фокусом на процессе трансформации, а не на результатах. Это важно, поскольку предсказать результаты цифровой трансформации сложно из-за внедрения новых технологий. Кроме того, модель Форрестера объективна и позволяет измерять результаты в цифрах.

Процесс цифровизации начался в Счетной палате в 2018 году. На старте проекта команда определила текущее положение дел, сформулировала желаемые результаты и разработала метрики, отражающие достижение этих результатов.

Какие проблемы должна была решить наша модель?

Внедряя инструменты цифровизации, в организации большое внимание уделяли подготовке сотрудников: повышали уровень вовлеченности, осведомленности и компетенций в области информационной безопасности.

Предварительно команда выделила 7 направлений, в которых должны пройти цифровые изменения. Для каждого направления было определено стартовое положение, разработан план развития и созданы метрики для измерения результатов:

• Организационная культура и ее роль в поддержке процессов постоянного совершенствования и инноваций.
• Кадры: соответствие навыков персонала требованиям компании.
• Процессы: распространение практик процессного управления.
• Цифровые продукты: их наличие, разнообразие и применяемость.
• Модели: уровень аналитической работы и применение математических моделей.
• Данные: доступность в режиме реального времени и обеспечение безопасности.
• Инфраструктура и инструменты: наличие, качество и использование.

В Счетной палате насчитывается около 15 департаментов. Благодаря гибкости выбранной модели, департаменты сами формировали показатели цифровой зрелости для определенных блоков. Например, показатели кадровой сферы были едиными для всех департаментов, в то время как показатели по данным и моделям формировались индивидуально с учетом специфики каждого департамента.

В 2020 году в компании разработали модель, в 2021 на основании статистических данных отрегулировали ее, а в 2022 году цели по направлениям и подразделениям декомпозированы на цели каждого конкретного сотрудника.

Внедрение модели и результаты

В процессе реализации модели исключили направление "Организационная культура" из списка, так как все поставленные цели были достигнуты: сотрудники стали использовать цифровые инструменты для постановки задач и их контроля.

Кадры

Повышение уровня зрелости в кадровом направлении планировали достичь благодаря увеличению доли сотрудников:

• обладающих цифровыми компетенциями;
• выполняющих нормативы по обучению цифровым инструментам;
• владеющих инструментами работы с данными.

В результате в каждом департаменте компании появились сотрудники с определенными цифровыми навыками. Следующим шагом является повышение их численности до определенного процента и реализация индивидуальных планов развития для каждого сотрудника.